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联想--把珍珠串成项链

作者: 佚名  上传时间:2008-12-26  浏览:103
当外界纷纷探索“联想为什么?”的时候,当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候,我们?#29615;?#36208;入联想内部,去看看联想的人力资源管理。
  
  从“蜡烛”到“蓄电池”
  
  和每一个企业的成长历史相类似,联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中,随着企业规模扩大,企业领导层越来越认识到人的作用。?#20445;梗梗的輳?#38598;团“人事部”改名为“人力资源部”,这种改变不仅是名称变化,更是一种观念的更新。
  
  蒋北麒经理说:“过去的人才管理把人视作蜡烛,不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在,把人才看作是资源,人好比蓄电池,可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配,强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造?#32856;唬?#21516;时也要让他寻找到最适合的岗位,最大地发挥自身潜能,体现个人价值,有利于自我成长。”
  
  中关村是人才争夺“重地”,贝尔实验室、微软研究院、IBM研究?#34892;?#31561;外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中,联想并不是被动挨打,而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入,刺激了中国的人才市场搞活,同时也给国内企业提供了一个更新人才观念,改变管理机制的学习机会。为此,联想提出了自己的崭新理论:项链理论。就是说:人才竞争不在于把最大最好的珠子买回,而是要先理好自己的一条线,形成完善的管理机制,把一颗颗珍珠串起来,串成一条精美的项链。而没有这条线,珠子再大再多还是一盘散?#22330;?#27809;有好的管理形成强有力的企?#30340;?#32858;力,仅仅?#35272;?#39640;薪也难留住人才。
  
  你不会授权,你将不会被授权
  
  联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天,联想集团管理层的平均年龄只有31?5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想神州数码公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人,他们各自掌握着几个亿,甚至几十亿营业额的决策权。从?#20445;梗梗?#24180;起,联想就开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是:你不会授权,你将不会被授权;你不会提拔人,你将不被提拔,从制度上保证年轻人的脱颖而出。
  
  联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义:
  
  ?#20445;?#35201;有“赛场”,即为人才提供合适的岗位;2.要有“跑道”划分,不能乱哄哄?#32439;?#19968;团,必须引导他们有秩序地竞争;3.要制订比赛规则,即建立一套较为科学的绩效?#24049;?#21644;奖励评估系?#22330;?br />  
  媒体评论说联想“爱折腾”。从?#20445;梗梗?#24180;开始,每到新年度的?#22330;?#26376;间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中,管理模式、人员变动?#25216;?#22823;。通过“折腾”,联想给员工提供尽可能多的竞争机会,在工作中崭露?#26041;?#30340;年轻人脱颖而出,而那些固?#38454;?#23553;,跟不上时代变化的人就会被淘汰。这就是“ 在赛马中识别好马”。
  
  办公司是小学毕?#21040;?#20013;学
  
  联想创始人之一、公司副总?#32654;?#21220;总结自己时说过一句话:办公司是小学毕?#21040;?#20013;学。其含义是:办企业对他是一项全新的挑战,需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人,不仅仅是联想一家企业,可以说中国整个企业界尚处于少年期,需要学习的地方太多,善于学习者善于进步。
  
  联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上,IBM、HP等都是他们的老师,和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时,他们与国际上一些知名的顾?#39318;?#35810;公司合作,引入先进的管理方法与观念。他们和CR?#20146;?#35810;公司合作,参?#23853;?#20844;司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估,统一工薪项目,推行“?#20160;?#36866;岗、适岗适酬”的管理方针。
  
  蒋北麒经理介绍说:“?#20160;?#36866;岗,要求首先对岗位进行分析评估,岗位职责明确并有量化?#24049;酥副輳?#20854;次对员工的技能素?#30465;?#24515;理素质和潜?#23454;?#36827;行分析。同时,还必须有一套机制来保证?#20160;?#36866;岗。通过建立企业内劳动力市场,通过轮岗制度,来实现人和岗位的最佳配置。
  
  “所谓轮岗,是指同一人在同一岗位不能呆太久,应有意识地在集团内进行岗位?#21482;弧?#23454;行轮岗,既有利个人发掘潜能,找到自己最适合的岗位,亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。”
  
  “大公司需要刘备”
  
  当问到什么人在联想成长最快时,蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养,柳传志总裁曾说过:领军人物好比是?#20445;?#21518;面跟1个0是?#20445;埃?#36319;2个0是?#20445;埃?hellip;…。
  
  用一个不大确切的比喻:一个?#25307;似?#30340;小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗,而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
  
  那么,什么人更能获得成功?
  
  首?#20154;?#35201;具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人,为国家、为民族富强把职?#24403;?#25104;事业的人,?#30475;?#27714;职的人在联想没有大的发展。其次,他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天,知识更新越来越快,不会学习者就是文盲。第三,他要有对事物的敏?#34892;裕?#33021;预见结果,具备一眼看到底的透彻力(此种能力更是智慧加经验)。第?#27169;?#20063;是最重要是要有自知之明,不要自视过高,要时时清醒意识到公司?#26696;?#20154;所处的位置,知不足而后改之。年轻人总有点自视过高,不能清醒评价自己,也不能充分领略别人的精彩之处,这种人往往不易进步。
  
  最后,年轻人悟性要强,要善于总结。犯错误并不可怕,可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。

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