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老板眼中的职场八种人和选用法则

作者: 佚名  上传时间:2008-03-24  浏览:100

    三月莺飞草长,也是职场“变故”的多发期,有的人在这个时节选择弃职读书,有的人则选择跳槽,许多企业都把一年一度的招聘季定在这个时节。跳槽的人为工作的取舍而举棋不定,陷在选择老板的痛苦泥沼中不能自拔;其实,老板们也一样?#20013;摹?#27599;次招聘的成本都不少,可并非总能如愿找到合适的人才。也许老板们真的如本文作者所言,在招聘时“有见识而无常识”,没有下面这些“常识”……

  跳槽高峰期到了,不仅经理人为选择新老板而?#20013;模?#32769;板也一样在为选择经理人而困惑。

  几乎每个企业都缺少人才,于是就千方百计,花费巨大成本招聘大量人才。可往往?#25307;?#19981;佳,甚至招来的只是成本,更有可能招来的是麻?#24120;?#35768;多老板为此非常苦恼。

  造成这种困惑的原因有很多,其中一个重要原因就是老板不知道选什么样的人,如何选人。老板可能见识过很多人,可能对选人用人的知识非常丰富,但就是在选人?#20808;?#20047;常识, 这就是《中外管理?#20998;?#32534;杨光常说的:有见识而无常识。

  那么老板选人的常识是什么?

  企业里的八种人

  人分两种,常态人和非常态人,大家平常讲的都是常态人。其中常态人又分为:人财、人才、人材和人手,非常态人则分为:人物、人在、人灾和人渣。常态人是企业正常运转情况下的人才能力结构,而非常态人是指企业非常情况下或者不健康企业里面存在的一些人。

  人财:人财是常态人才中最好的,是能为企业直接带来?#32856;?#25928;益的,是企业最需要的人。这类人的特点是积极主动工作,创新性地完成岗位工作,能在组织工作中起到核心和主导作用。

  人才:人才是指有才华的人。这些人有专业才能或其他才能,但就是没有或不能转化为效益和?#32856;弧?

  人材:人材是指人的基本素质很好,还没有转化企业需要的才能,当然更没有为企业带来?#32856;?#25928;益。

  人手:人手就是他人工作的助手,是帮助人财等实?#20013;?#30410;的人。

  人物:人物高于我们平常所讲的人才,从能力和能量上来讲都超乎寻常,是指能为企?#21040;?#20915;重大问题、帮助企业实现战略性突破的人。

  人在:人在就是指人既没有正面地积极效用,也没有?#22909;?#30340;影响,只是在企业中存在着。

  人灾:人灾是指为企业带来麻烦的人。这类人只要在企业里存在,就会使企业事故不断、麻烦丛生,最终导致企业经济?#36816;?#22833;。

  人渣:人渣是指?#20998;?#26377;问题,且有非常强的破?#30340;?#21147;的人。这类人心术不正、狡诈,以损人为目的,至于损人后是否利己并不重要。这类人存在的目的就是给他人和组织制造事端、搬弄是非、挑拨离间、嫉贤妒能、内外勾结、制造种种不和?#22330;?

  有用的是“人财”和“人手”

  常态人是企业正常状态下所需要的,其中最需要的就是能解决问题的“人财”和做事务?#24895;?#21161;工作的“人手”。企业中最常说的两句话不就是“谁能挣来钱谁是爷”和“急缺人手”吗?

  人财一般占员工总数的5%~20%。比重之所以不一,是因为企业的健康状态不一样。健康程度高的企业,人财的比重越高。一般情况下,企业的人财比重也就占5%~10%。人财在企业中不只是高层,在企业的各个层面都有,不仅在系统管理者层面,在专业管理层面,或者在专业技术层面都有人财。这些人是企业的核心,只有拥有这些人,企业遇到的问题才能迎刃而解。

  那么其他那么多人都是干什么呢?其他七类人中最有价值的是人手。因为人?#32844;?#21161;人财实现价值,可以在人财的主导下,复制性地完成工作,为企业带来规模效益。

  而人手正是企?#30340;?#37096;?#23395;?#22823;多数的,一般情况下要占到30%~60%左右。有人会说:企业有人财,何必还要人手呢?实?#35797;?#33829;当中,人财离开了人手的帮助,可以办成事情,但做成事情的数量和规模就很有限了。就像一位将军也能够杀敌,但没有千万的士兵帮助,杀敌数量就不上规模。所以,人手在组织中是必不可少的。

  如何从“才”、“材”变为“财”

  企业当中,往往有很多人才华横溢,才情飞扬,但就是不能为企?#21040;?#20915;实际问题,不能为企业带来?#32856;?#21644;效益,这既有人才自身的原因,也有企业组织的原因。

  企业原因有二:一是企业系统功能和资源还不能使人才很好地发挥才能;二是企业文化与人才习惯的文化不融合,就像李逵跳进了水里无论如何也挥不出三板斧的威力来。人才自身的原因有二:一是人才的个性比较突出,高度自恋,自?#39029;?#25308;和欣赏,长时间不能?#34892;?#34701;入企业组织当中;二是人才的?#38393;?#32570;陷问题,尽管有才,但不舍得把自己的才华贡献给企业组织。这种自私而不懂分享,只顾索取而不奉献,视自己的本事为宝贝的人注定是一个人才,而不会是人财。一般情况下,他们一生当中是一事无成的。

  大凡人才都有一种怀才不遇的感觉。如何?#27809;?#25165;者能够把“才”转化为“财”?企业应该尽?#35838;?#20154;才创造发挥才华的机制和环?#22330;?#22914;果是人才高度自恋,那么应该多做沟通和感化工作,让人才的心落地。如果是人才个人?#38393;?#32570;陷问题,高度自私,那么请不要为这类人才浪费时间,趁早请其走人。

  人?#38393;?#26159;有基础素质,但才能还没有露出来,需要有时间和实践的过程。比如:跨行业跳槽者,无论是专业技术人才、专业管理人才和系统的管理人才,可能由于两个行业的差异,原有的才能失去了用武之地,原来的“才”被戴上了枷锁,“才”加上了木字旁,需要一段时间熟悉和了解过程,才能消化“木”字旁,才能转化为真正的才能,才能谈得上转化为人财。另一种是有专业的基础知识,没有专?#30340;?#21147;,比如:刚走出校门的大学生、研究生、博士生等都是属于人材。这些人要想给企业带来效益,首先是经过一段时间的专业技能训练和文化的培养,把“木”字旁去掉,先变成人才,再通过企业的机制系统发挥作用,为企业带来?#32856;弧?

  人材首先变成人才,然后再转化人财,但其中必然有时间的成本和转换不成的风险。究竟这个过程需要多长时间,没有一定之规,是由人的组织属性和内心的和谐程度决定的。

  对“人物”该不该重用?

  人物有高于普通人才的能力和能量,能解决企业的危机问题和重大问题,能给企业带来战略性的突破。人物就是要创造奇迹的,就是要把不可能的事情变?#19978;?#23454;。

  企业在正常情况下,人物没有用武之地;只有在非常情况下,人物才能发挥作用。所以企业一般不需要人物,也没必要养人物,因为养不起,也养不住。

  企业常态情况下如果说有人物存在,那只能有一个,这个人物就是老板。假若经理人也是人物,那会导致双雄纷争,权力核心多元化,把企业带向危险的边缘。如果经理人的能高于老板,必然结果是功高盖主,企?#21040;峁故?#34913;。通常情况下,很职业的经理人会悲壮离场;不职业的经理人,会给企业带来灾难性后果。

  所以说,人物都是在比较中相对而言的。而且所有的人物,无论本事多大,都不可能是全能冠军。所以企业不能迷信人物,人物不可能解决企业所有的问题。

  “人在”是怎么产生的?

  几乎每一个规模性企业都会有“人在”。这类人除了增加费用成本以外,没有任何价值。而企业之所以有“人在”,大概两类原因:一是关系户,开后门进来的人,人情面子在起作用。通常规模性企?#21040;?#25910;这样的人数多一些。二是由企业里面的人手、人材、人才等蜕变而来的。为什么会如此?企业原因是:分工不合理,管理不到位,业务中断,某些人手、人材、人才无事可做,又一时没有去处,所以就变成了暂时的人在;员工自身的原因是外部环境的变化引起自身心理作用的变化,比如:处于热恋期的青年员工,尤其女员工,容易魂不守舍,变成了纯粹的“人在”;还有部分女员工生完小孩后,上下班的注意力?#25216;?#20013;在孩子和家庭。不容易量化的岗位,更容易出现“人在”。

  “人灾”和“人渣”有何区别?

  虽然同为企业带来的是麻烦丛生,但人灾其主观上并不坏,只是认识、能力、智慧等局限性,自以为是,急于求成,乱说乱动,不守纪律。其初衷可能是为了把事情做好,最多只是想过于表现自我罢了。而人渣就不同了,其主观上就是想害人、想损害组织利益,但这种人往往善于伪装和表演,能言善辩,甚至有才能干,但目的就是破坏和?#22330;?#36825;种人对组织的损害绝不简单的在经济上,主要是对企业文化上的破坏和异化,他们使人际关?#21040;?#24352;,能扭曲人的心理。一般人都想逃离这种环?#24120;?#25152;以人渣对企业的破坏是根基上的。这种人为什么会这样?其原因比较?#19995;櫻有?#29702;学上讲是?#34892;?#29702;?#20064;⑿愿?#32570;陷者。

  “人灾”和“人渣”是怎么来的?

  人灾是怎么进来的呢?一般情况下是没有按招聘程序,或者招聘程序只是走过场。或者是招聘官太业余了,没有把好进人关,让这些过于自我表现的人给?#26432;?#20102;,又由于成本的原因或根本就没有功夫去做背景调查,所以人灾也就堂而?#25163;?#36827;来了。当然,人灾也有可能是人材和人才变来的,这些人才和人材,长时间做不出成绩,又有结果为导向的绩效考核的利剑?#30772;齲?#20415;冲动性地工作,结果造成了麻?#22330;?

  人渣又是怎么进来的呢?一是疏检:主要是转介绍,因转介绍者对这个人了解也不是太多,招聘部门对转介绍者的信任滋生心理?#35272;擔?#27809;有对新进人员更多全面的考核和了解,不像对招聘陌生员工那样细致。二是漏检:引进小团队时只考察了主要管理者,由于信任管理者或碍于面子,没有对随行人员做全面细致地考核和了解。三是免检:企业间并购时一同并进来的,因为这时企?#30340;?#22836;绪繁多,许多人渣没有检查就进来了。四是常规检不出来的,?#34892;?#20154;渣是负有特殊使命的,比如对?#32844;?#25554;进来的。所以,对人渣与其进来后再清除,不如把好进口关,将其拒之门外。对招聘部门,唯一的办法是背景调查,要对人才的背景做比较全面的了解。当然,企业的人力资源力量是非常有限的,应?#27599;?#19987;业的猎头公司作背景调查。

  对八类人,老板该如何办?

  对于常态人才,老板该如何对待呢?

  对人财要大大地奖赏。这些人财是企业的核心,是骨干,是起决定作用的。所以,尽管数量比例很低,但最不能忽视。

  面对人才,要加紧文化?#36132;?#22521;训,不断创新优化企业运营机制,让人才尽可能地转化为人财,创造效益。

  面对人材,应该加强专业化培训,使之尽快转化为人才,再进行文化?#36132;?#22521;训,创造机制使其转化为人财,创造?#32856;弧?

  对待人手,就是?#20013;?#24378;化专业技能培训,培养成越来越高的熟练工种,加强?#39029;?#24230;和职业度?#36867;?#20351;其更好地为人财等服务,辅助人才完?#19978;?#32479;工作,为企业带来效益。

  对于非常态人才,老板如何办呢?

  对于人物,看其相对性。如果相对于自己是小人物,加强激励和?#38469;?#29992;其无妨;如果和自己旗鼓相当,还是转换一种?#24039;?#32856;其做顾问;如果自己是相对的小人物,要么让贤,要么学?#31471;?#27986;》的王伦,就安心做一山大王。

  对于人在,如果是关系户,只管存在;如果是招聘进来的,或者蜕变来的,加强?#36867;?#21644;管理,如果能力不行,坚决辞掉。

  对于人灾,比如:吕布这类炸弹式员工,处理办法就是制度?#38469;?#21152;?#22836;#?#21516;时健全企业各项规章制度,完?#32856;?#31181;流程,让人灾在内部发挥不了作用。

  对待人渣,发?#32622;?#33469;,就消灭之,不要抱任何幻想,也不要试图利用人渣做些阴事,否则就是饮鸩止?#30465;?
作者:?#20843;?#22855;


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