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换位思考微笑改革

作者: 佚名  上传时间:2008-12-30  浏览:94
换位思考微笑改革

  尽管没有上过任何专门的管理培训课程,团支书出身的任建新在管理上亿元资产的企业时仍是游刃有余。他认为管理的秘密在于换位思考。不论在国企改革还是海外并购中,正是在基于感恩之心下的换位思考,让任建新能够顺利越过种种并购陷阱以及改革困?#22330;?br />
  很多人认为改革只有在阵痛中才能前行,但任建新始终奉行在微笑中改革,既不重奖也不重罚。从办公司开始一直到今天,他对于任何想要离开公司的人都一路绿灯。“要来的好好商量,要离开就赶快走。”

  职工可以炒他的鱿鱼,但他从不主动把职工推向社会。?#25191;?#21270;学工业规模越来越大,装置自动化程?#20173;?#26469;越高,自然用人越来越少,中国化工企业的人员比例是发达国家的30倍,如何平稳解决冗员与分流的问题,任建新在15年前便开始着手准备。从马兰拉面的遍地开花到中?#28783;?#20462;连锁,在分流人员提高企业效率的同时,任建新将化工企业的成功经验移植到了餐饮业?#25512;?#37197;业。

  2006~2007年间,任建新领导的中国化工集团一举并购了4家海外企业,换位思考的结果使任建新懂得,并购不能有占领军的心态,而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、?#25165;?#24037;作,让他们感到是受尊重的,是相互平等的。

  有人将一家中国企业并购法国公司失败的原因归于文化的巨大差异,当中国企业高管感慨周末去法国找不到一个员工谈工作时,任建新却因为给予对方的尊重而迎来对方充分地尊重。那些特别注重个人时间的法国当地管理者,每次在任建新出差视察的时候都会到岗迎接,每个中国的节日,他们也都会与中国的员工共同庆祝。

  这4家企业在被收购的第二年均创造了各自的历史最好业绩。其中,法国安迪苏蛋氨酸公司年销售收入、利润总额分别增长了200%和700%,罗地亚有机硅公司签署收购协议后获得了法国空中客车、?#30528;灯?#36710;等公司大额订单。目前,中国化工集团在海外管理着3000多员工,虽然只是国内员工的1/10,但海外收入已占中国化工集团的30%.

  不为私利赢得信任

  尽管在国企改革以及海外收购中,任建新表现出了十分的勇气以及智慧,但对于企业所有制以及股权激励改革,他至今小心翼翼。

  目前中国化工集团下属的所有企业都没有实行管理层持股,作为总经理的任建新也只领取22万元年薪。正如一位不愿透露姓名的企业中层所说,当初来中国化工集团是被任总的人格魅力以及他的理想所感动,但收入?#20173;?#26469;低了很多,她不知道还能坚持多久。不过她相信,一定会改变的!

  深谙思想工作之道、懂得换位思考的领导?#25442;?#24863;受不到下属的想法。任建新坦承,以前没有实施管理层持股,是因为社会上对此还存有异议,但目前挽留人才的问题确?#28783;?#22312;眉睫,集团正在考虑如何给员工和管理层更好的物质利益和精神动力作为奖励,不过,他自己?#25442;?#25509;受任何股份,他认为这样才能更快更安全地推动整个事情的操作。

  今后为了将中国化工集团打造成为国?#39318;?#20339;化工?#23548;?#20844;司,必须通过引进战略投资者以及管理层持股等方式,对企业进行多元化产权改革。黑石集团对蓝星的投资成为这一思路的注脚。

  在全球金融危机愈演愈烈的2008年,黑石集团仍坚守一年前的承诺,为中国化工集团旗下的蓝星公司投下6亿美元换取20%的股份。这既是对蓝星公司未来前景的看好,更是对任建新本人的信任。

  报恩误撞并购路

  曾经有位佛教大师这样告诫他的弟子:“当你对周围所有人都感恩的时候,你的受益会最大。”

  任建新?#37319;?#35865;此理,并将“受人滴水之恩当涌泉相报”作为整个集团的企业文化不断进行强化。蓝星最初之所以走上并购之?#32602;?#23436;全是出于“报恩”的心态和动机。和他周详严密的境外并购规划完全相反,几次大范围的国企并购最初在外界看来充满盲目、近乎愚蠢,甚至在公司内部,这种“感恩式”收购在当时也被认为是头脑发?#21462;?br />
  时隔多年之后,任建新回忆说,自己最难忘的一次并购经历,仍然是第一次“无心插柳柳成阴”的江西星火化工厂项目。当时之所去收购这家之前?#28216;?#25509;触过的化工新材料领域企业,任建新的主要考虑是为了报答原化工部领导批准了蓝星从兰州迁址?#26412;?#30340;申请。

  任建新说,当时内心感激部领导,但不知如?#20301;?#25253;,甚?#26009;?#36807;给原化工部每人买只羊?#28216;?#21271;用专列运来。羊当然没有买,任建新决定为领导分忧,帮助解决原化工部的三大难题:江西星火化工有机硅、南通合成材料厂和晨光化工研究院。

  “七五”期间,国家动用7亿元巨资,建成国内最大的万吨级有机硅装置—江西星火有机硅厂。工厂开建之后,由于种种原因,装置历经13年、试车28次,仍未开车成功。在此期间,仅试车的花费就高达1.4亿元,一度成为原化工部的“心病”。

  当1997年任建新主动请缨接手江西星火厂时,遭到蓝星内部空前的反对:星火厂资产规模比蓝星大很多,负债率近200%.但任建新为报恩,决定“一意孤行”,而且他的感恩不但体现在?#22278;?#39046;导,也包括对星火厂这家已?#23548;?#30772;产的国企员工。

  任建新第一次来到星火厂时,看到的是?#23433;?#19995;生,设备凋零,工厂和生活区均因欠费被停水停电,大部分技术人员离职去外地求职,留下的人靠割稻养猪谋生。面对这种情况,任建新没有抱怨任何人,他从这些人身上看到了“老黄牛”的精神。

  他为星火厂总结出了“吃的是草,奉献的是血和肉”的“老黄牛”精神,并以?#24605;?#21169;士气,发动职工和他一起不分昼夜地加班,最终使这家已经?#34987;?#30340;企业在半年后一次性试车成功。当中国能够自主生产有机硅的消息传出之后,国际市场上有机硅的价格应声从每吨5万美元降至3万美元。

  如何让“老黄牛”精神最终成为企业文化的核心,任建新也独具匠心。他没有采纳修建黄牛雕塑的建议,而是让每个家属工领养一头小牛。当时星火厂有很多复员转业军人,他们的家属在厂里从事整理草坪等工作,而这些被领养的小牛可以拴住?#22278;藎?#23478;属工不但可以减轻劳动强度,还可以到年底靠卖牛增收,装置线上的工人和技术员工也看到了吃的是草、奉献的是奶和肉的黄牛活体象征,同时,?#25191;?#21270;工装置和传?#31243;?#22253;风光的有机结合,也向环保部门展示了企业的环保成绩。一举四得,活牛成为星火厂一道靓丽的风景线。

  首战大捷之后,蓝星又乘胜追击,并购了南通合成材料厂、晨光化工研究?#28023;?#23649;战屡胜,一一解决了原化工部的三大包袱。1996~2006年,任建新共领导重组了原化工部下属企业107家,盘活资产150多亿元,部分企业还成为本行业的龙头企业。当初?#27492;?#20026;领导解困的收购行为,最终使得一家小清洗企业发展?#28818;?#20026;全球性化工集团。

  任建新10年前开始国内并购,100多家亏损国企在他的介入下起死回生,两年前完成4项重大国际并购。当众人追问成功的原因时,他总是谦虚地回答:“Good luck.”但当好运光临100次时,背后就肯定有它必然的原因

  掌管千亿元资产,11家上市公司,他却只拿22万元年薪,不拿一分钱股份。

  24年前以家产抵押、借款1万元创办蓝星化学清洗公司,开创了被誉为“第361行”的中国化工清洗业;几乎所有和他同时代创业的人都在设法通过各种途径将国企的“红帽子”摘下,他却不断地将自?#21644;范?#30340;红帽换得更大,直至成为中国化学工业行业领?#36153;頡?br />
  10年前开始国内并购,100多家亏损国企在他的介入下起死回生;两年前完成4项重大国际并购,全资吞下澳大利亚最大乙烯企业、世界排名第二的法国蛋氨酸企业、世界第三的法国有机硅企业以及英国特种纤维企业,成功整合并迅速盈利。

  他就是被麦肯锡称为“中国并购大王”的中国化工集团董事长任建新。当众人追问成功的原因时,任建新总是谦虚地回答:“Good luck.”但当好运光临100次时,背后就肯定有它必然的原因。

  在中国化工集团办公楼一层大厅,巨大的电子屏幕不断地滚动着这样的标语:海纳百川,产品如人?#32602;?#23478;和万事兴,细节决定成败,天生我才必有用,君子之交淡如水,吃里扒外的人不能用,最鄙视见利忘义的人,人和人需要相互?#35272;?#30528;生存……

  这些长长短短毫不押韵的?#31034;洌?#19982;其说是构成中国化工集团的行为理念,不如说是掌门人任建新多年来管理企业的经验总结,亦是他身体力行的做人准则。从24年前创业初始,任建新便不断地告诫他的团队:“先做人,再做事。”他这么倡导,也这么力行,24年间,感恩、尊重他人、不与人争、不为己利成为任建新的人格写照,这些?#20998;?#20026;企业的生存发展创造了一条和谐生态链,同时,一个硕大的企业也在这种个人化修炼的基础上得以构建和成长。

  在利益纷争的商业世界,独立的人格修炼并不容?#31069;?#26356;?#35757;脑?#26159;将这种个人化的优良人品灌注到企业的?#20013;?#25104;功中去。任建新是如何实现的?

  不与人争的创新路

  如果将竞争看作市场经济的特征,任建新则诠释了另外一条不与人争的差异化创新之路。并且在某种程度上,他刻意扶助和培养竞争对手,从而激发了自己更大的创新潜力。

  1984年,作为一?#19994;?#22788;中国西北的兰州某化工研究院团支部书记,为响应改革的号召,26岁的任建新带领7个半(其中包括一位兼职会计)共青团员下海创办蓝星清洗公?#23613;?br />
  当时中国还没有工业清洗这个概念,任建新是从所在的研究院一项被搁置了3年的酸洗技术中发现机会的。任建新算了一?#25910;耍?#20013;国有42万个工业企业,如果按?#32771;?#20225;业一台锅炉计算,42万台工业锅炉每年水垢多结一毫米就要多消耗1750万吨原?#28023;?#30456;当于两年全国增长的原煤产量。尽管院里有人给领?#21363;?#25253;告分析,任建新的清洗公司寿命?#25442;?#36229;过3个月,但他认为,酸洗技术不但足以支撑创办一个企业,而且还可能发展成为一个产业。

  酸洗剂添加缓蚀剂的清洗技术,让蓝星开创了被称为“第361行”的清洗行业,而巨大的市场令这家小公司应接不暇,为了让更多人更多企业认识到清洗行业,任建新做出了一个重要决定:将清洗技术转让扩散出去,以全盘交钥匙转让方式,为自己平添了?#35282;?#22810;家竞争对手。

  通过培养竞争对手,推动自身的技术进步是一项冒险行为,但在此过程中,不但清洗行业迅速发展起来,蓝星也在竞争的推动下开发出了不添?#24551;?#27927;剂的高压水清洗技术和空气清洗技术以及生物清洗技术。当别人都在洗锅炉的时候,他们开始洗大?#32479;商?#35013;备,当大家都在洗?#21830;?#35013;备的时候,他们正在?#27425;?#26143;、火箭、原子弹。

  对于市场的竞争压力,任建新这样认为,“是市场培育了我们,我们去培育技术,市场给我们压力,然后我们面对市场的压力,再回过头来提高我们的技术。”

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