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组建一支有效的变革精英团队

作者: 佚名  上传时间:2009-01-06  浏览:116
当一家企业尝试重点改革其运营时,一份合理的计划加上一项健全有力的执行战略并不一定足以保证其成功。在此类举措(包括从简化流程和提高设备效率到改变整个供应链)获得的成功中,另一个至关重要的因素是特别指派一些员工担当“变革精英”,由他们领导组织完成整个变革过程。

变革精英是带头人,他们直接跨越整个组织和各业务单元,而不必遵守传统的等级制?#21462;?#20026;了将全部精力集中于领导和推动变革,这些员工通常不担负日常工作。他 们直接或间接地贯彻执行新流程,按?#25307;?#30340;程序培训员工,并扮演向别人示范新的更佳工作方式的行为榜样的?#24039;?#20363;如,变革精英可能需要花费自己50%以上的 时间去访?#25910;?#22312;进行变革的部门,审核变革进度,或向管理人员提出如何改善业绩的建议。

那些忽视恰当的变革精英计划重要性的组织面临付出高昂代价的风险。例如,亚洲一家纸浆和造纸公司创建了一支变革精英团队来推动其精益运营计划。该小组直接 向企业最高管理层报告工作,并使用新招聘的人员。但是,高管们对现运营团队各自为政、顽固不化的心态和文化缺乏认识且抗争不力。掌握着组织?#31561;?#30340;工厂经理 们竭力抵制被他们称之为一帮乳臭未干的外来者的干扰。结果,管理层别无选择,几个月以后不得不放弃了这项变革计划。在一个重经验和资历而轻青春活力和创新 精神的组织内,这些变革精英不可能建立起自己作为可信赖力量的形象。

我们的经验表明,一项精心构建的变革精英计划对于任何重组工作都是必不可少的。这样一项计划需要三个要素:深思熟虑的计划设计、精心安排的招聘和人员培养,以及变革精英团队与组织内改革目标部门的密切整合。

计划的设计

在构建一支变革精英团队时,最重要的两个任务就是定义团队成员的?#24039;?#32844;责和建立报告结构。

正如在任何组织内一样,变革精英团队中的每一个人都扮演一个特定的?#24039;?#20363;如,执行人?#22791;?#36131;贯彻执行解决方案;专家利用他们广博的知识解决各种不同的难 题;指导人?#22791;?#36131;培训生产线员工掌?#25307;?#30340;流程;监督人?#22791;?#36131;确保在组织内各个单元间实现知识共享;审核人?#22791;?#36131;核查已经完成和?#34892;?#23436;成的工作。组织对每一 个?#24039;?#30340;强调程度将取决于变革计划的性质和现有的组织文化。例如,对于一个责任文化较薄弱的组织,为了确保步调一致,就需要安排较多的指导人员和审核人 员。

对于报告结构,有两种可能的模?#20581;?#19968;种模式是创建一支集?#34892;?#21464;革精英团队,它直接向最高管理层报告工作。另一种模式是分散型变革精英团队,变革精英仍然留 在他们各自的团组中,因此,他们是通过虚线式分散渠道向变革精英团队的主要负责人报告工作。根据我们的经验,这两种方法各有所长,也各有所短。没有哪一种 计划能放之四海而皆准。集?#34892;?#21464;革精英团队有利于提出新创意,彻底开发新思想,并在整个组织中推行一套标准的解决方案。而分散型模式往往更有利于技能的培 养,更快地传播变革计划的价?#25285;?#24182;能为每个业务点或团组更好地定?#24179;?#20915;方案。在确定哪一种变革精英结构最为有效时,必须考虑短期的优先目标、长期的?#24179;?#35745; 划以及现有组织的文化等所有因素。例如,在前面提到的那家亚洲的纸浆和造纸公司中,工厂经理们将集?#34892;?#21464;革精英模式视为?#36816;?#20204;运营的外来干扰,如果采用分 散型变革精英模式则可能更为有效。

招聘?#22242;?#20859;最佳团队

变革精英组织结构到位后,下一步就是确定和招募尽可能最佳的团队成员。其中一个至关紧要的组成部分是,清楚地?#24471;?#22242;队成员跳出他们目前的职业路径后将会获得的利益和机会。
确定可信赖的候选人

在考虑可能的变革精英时,有一个很有用的试金石,就是预测在宣布一项新职务任命时其他员工的反应。挑选那些业绩卓著、在企?#30340;?#26089;已备受尊敬的人员就是发出 了一个明白无误的信号:管理层对变革计划是严肃?#38505;?#30340;。此外,一组可信赖的团队成员将能更好地推动变革和贯彻执行计划中所推荐的做法。

为了解决复杂的业务问题,变革精英需要具有更成熟的分析能力;如果他们要领导其他员工实施变革,人?#20351;?#36890;技巧也至关重要。一个潜在的变革精英应具有一些重要素质,包括换位思考的能力、良好的沟通能力、面对挑战或不确定性时的坚定果敢,以及建设性地处理矛盾冲突的能力。

变革精英团队还必须尽最大努力招募具有适当复合技能的人员。整个团队的成员应当在具有很强分析能力的年轻“学术型”人才与具有在组织内?#35757;?#21040;证明的职场记 录、经验丰富的管理人才之间达到一种平衡。这两类员工在一起工作,可以互为补充,扩展团队的技能基础,并在团队中提供知?#38431;?#33021;力的双向转换。

为团队成员开发一种具有说服力的方案

潜在的变革精英需要了解,作为参加变革工作的结果,他们将获得哪些显而?#20934;?#30340;利益和职场发展机会。最优秀的员工常常会对是否接受一个可能仅仅?#26377;?8个月(一次改革通常所需的最短时间)的任命而?#28120;?#19981;决,担心这将损害他们的长期职业生涯。

为了消除这种担忧,业绩良好的组织倾向于为变革精英开发一种正式的职业规划。有些企业将参与变革作为晋升到高管层的必要条件;另一些企业在变革计划中建立 了一种职业发展路径。这些机制可以证明是极其有效的招聘工具,可通过提供短期利益(包括培养新的能力和接触新的知识领域的机会)以及对职务晋升的长期回报 来激励潜在的候选人。那些在人力资源流程上一贯比较欠缺的企业可能会发现,值得为变革精英们投资一种独特的人力资源体?#25285;?#36825;包括特殊的招聘、培养和薪酬安 排。

与一线部门整合

对于一项成功的变革精英计划,第三个重要的必要条件是来自一线管理层的积极支持。变革领导者们一次又一次地发现,一个“80%正确”但被一线管理层欣然接 受并实施的解决方案胜过一个“100%正确”但不被一线管理层接受的解决方案。对于一项变革计划,这种接纳率是一个至关重要的成功指标。一般?#27492;担?#21464;革精 英应该花费一半以上的时间在“车间”与一线管理者协同工作,保持开放的、双向的沟通交流,并与一线部门的最新发展齐头并进。

从变革流程一开始,一线管理人员就需要积极介入,而且他们应该与变革精英、高层管理人员和其他员工一起参加解决问题的会议。这种会议鼓励开诚布公地交流思 想,允许在变革流程中尽早地把难题提出来,并在一线人员与变革精英之间建立起个人联系。例如,在一家石油和天然气公司,变革精英团队建立了一个由中层生产 管理人员组成的“陪练伙伴”小组。该团队共同测试提出的创意,获得对工具和流程标准化的批准,起到了与组织的其他部门相互连接的管道作用。在这种会议上, 沟通障碍被清除,团?#26377;?#20316;成为了工作准则。

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