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新“于用完达”法岗位职责描述

作者: 佚名  上传时间:2009-01-07  浏览:330
目前企业中岗位职责描述存在职责不同级、不同类以及职责描述程度不统一等问题。这是职能分解而非流程分解的后遗症。这种职责?#24471;?#24448;往停留在纸面上,无法与其他管理模块衔接,不利于公司整体绩效的改进。

  流程管理是一个把公司战略目标落实到业务操作层面,又通过绩效管理实现流程改进的闭环系统。通过流程?#22278;?#38376;与岗位进行职责分解,可实现职责的分级分类;使用改良后的“于用完达”法对岗位职责进行描述,可明确岗位工作任务的时间与质量要求,其实现纵向流程横向落地于部门与岗位,是实现流程管理与绩效管理的最佳工具。

  “于用完达”表述法提炼岗位绩效指标的假设

  “于用完达”表述法原先用于岗位绩效指标的提炼。其陈述格式为:于XX(时间),用XX(方式、手段、工具……),完成XX(任务),达到XX(目标)。

  对于公司绩效指标的分解,可采用价值树法、关键成功要素(CSF)分解法、鱼骨图法、帕累托图法等方法。而使用“于用完达”表述法对岗位绩效指标进行提炼是对公司绩效指标体系的一个补充。

  然而,这个绩效指标的提炼方法暗含了一个假设:岗位职责的描述足够清晰和系统。否则,根据已知的岗位职责提炼不出可用的绩效指标;或者,即使提炼出岗位绩效指标,也难以保证公司绩效指标体系的系统性,不能达成绩效管理的目的。

  目前岗位职责描述存在的问题

  岗位职责从部门职责分解而来,体现在岗位?#24471;?#20070;里。岗位?#24471;?#20070;一般包括岗位基本信息、职责与工作任务、权限、工作协作关系和任职资格等部分。

  对企业自身来说,岗位?#24471;?#20070;可用于招聘,也用于使新员工了解权责。但岗位?#24471;?#20070;对咨询公司来说,却是开展各项管理提升工作的基础。比如,薪酬管理中的岗位评价工作。岗位价值评价是确定岗位薪酬的重要依据。由于岗位职责界定不清,或描述标准不统一,将使岗位评价工作产生偏差。

  岗位职责描述看起来是一项简单、费力的工作,但如果不能明确描述标准,将难以实现岗位职责的标准化,并影响到进一步的管理工作。

  目前一些企业的岗位职责描述存在职责不同级、不同类以及职责描述程度不统一等问题。这是职能分解而非流程分解的后遗症。即岗位职责有工作内容,但无逻辑顺序、无工作时间与质量要求。因此,这种岗位?#24471;?#20070;往往停留在纸面上,无法与其他管理模块衔接,不利于公司整体绩效的改进。

  新“于用完达”法岗位职责描述实现流程落地

  流程管理是一个把公司战略目标落实到业务操作层面,又通过绩效管理实现流程改进的闭环系统。其利于加快企业的市场响应速度,提高公司运营效?#30465;?br />
  通过流程?#22278;?#38376;与岗位进行职责分解,便于职责的分级分类,可以明确部门与岗位的主责工作内容与辅助工作内容,更可明确部门与岗位工作任务的时间与质量要求。通过流程?#22278;?#38376;与岗位进行职责分解,是将纵向流程横向落地于部门与岗位,是实现流程管理与绩效管理的最佳工具。

  我们对“于用完达”表达法进行改良(如下图),确定:“于XX(时间)”为工作的节点、频次和周期;“用XX(方式、手段、工具……)”为工作的实施证据,即流程表单;“完成XX(任务)”为工作目标分解的具体工作内容;“达到XX(目标)”为工作质量要求,便可实?#25191;?#27969;程的角度对岗位职责进行描述。

  比如,某公司相关业务部门预算管理岗的预算分解职责使用改良后的“于用完达”法描述为:于接收《关于编制xxx年财务预算的通知》四日内,用《业务分解预算》表单,完成本部门的业务分解预算编制工作,达到业务分解预算编制准确、?#34892;?#30340;目标。

  新“于用完达”法岗位职责描述改进岗位价值评价

  可以看到,使用“于用完达”表达法对岗位职责进行描述,既实现了岗位职责描述的标准化,又为薪酬管理以及绩效管理工作提供了基础。

  比如,薪酬管理的岗位评价工作。过去职能分解下的岗位职责描述,可以使岗位评价专家了解某一个岗位的工作?#27573;В?#20294;不了解其工作量有多少,诸如某一项工作的工作频次、消耗的时间、产生的成果等因素。而使用“于用完达”表达法对岗位职责进行描述,则清晰了解以上因素,便于更客观的为每一个岗位进行价值评价。

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