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一线座席代表关注QA成绩,是喜是忧?

作者: 佚名  上传时间:2009-01-07  浏览:122


    乍看这个标题,相信很多人的反应会是:这个问题还用问吗?一线座席代表关注自己的QA成绩,当然是一件好事。对此,?#25910;?#20808;不做解释,请大家一起来看下面这样一个案例。


    假设有一家客服?#34892;?#19968;共有10个座席,提供7*12的热线支持,他们共有2名质监人员,这家客服?#34892;?#30340;日来话量在1000左右,AHT为4.5分钟。目前,QA的日电话监督要求是对来话量的8%进行打分,每个QA各完成50%的监听任务,每一个电话的监听打分工作需要耗时10分钟,QA的正常工作时间为8个小时。每个月初QA部门会公布上月的QA成绩,通过百分制?#27492;悖?#20302;于75分的为不合格,不合格者上月的绩效奖金为零。于是,每月公布QA成绩的时候,一线的座席代表都会非常关心自己的成绩。看到自己的成绩在合格线以上的座席代表都会按照原来的工作状态进行工作,而成绩未达标但离合格线差距5分以内的,则会找QA,并表示对这个分数有质疑,并要求对几个监听的?#23478;?#37325;新打分,而低于合格线很多的则表示出无所谓的态?#21462;?/p>


    在上述案例中,座席代表对自己的QA成绩很关心,因为不满75分则意味着上月的绩效奖金没有,在这一刺激条件下,所有人都会稍稍留心自己的QA成绩。但是,这种关心对整个团队的服务?#20998;世此擔?#24182;没有很大的帮助。大家可以发现,离合格线的距离的绝对值相差很大的座席代表其实并不在意自己的成绩,分高的和分低的在态度上都表现出无所谓。只有成绩距合格线很近的座席代表才会据理力争,对这成绩特别注重:如果是刚刚达到合格线的则会暗叹?#20197;耍?#22914;果是未到合格线且差距在5分之内的就会想办法找QA,争取能够?#26696;瘛?#20294;是,大家在这种“争?#26696;?rdquo;的过程中,更看重的是某个?#23478;?#30340;打分而不是本身的服务水平有什么问题。所以,像这种关心QA成绩的现象,?#25910;?#35748;为不是一件好事,事实上座席代表在这里关心的是几个数字而非这些数字背后所包含的关于服务?#20998;?#25552;升的需求。


    到这儿,我相信各位读者应该对本文的标题所提出的疑惑有了答案了吧?接下来,您可能会问,那么应该怎么做既可以让座席代表依旧关心自己的QA成绩,同时这种关心对于整个团队的服务?#20998;?#25552;升有所帮助呢?仍就上面这个案例谈谈我的看法。


    ?#25910;?#35748;为,要使一线的座席代表关注QA成绩,首先,这个成绩必须能够引起他们的重视,而什么因素最容易让一线员工引起重视呢?由于一线座席代表的收入不高,根据激励理论,物质奖励对于一线员工?#27492;?#20854;激励效果是最?#35757;摹?#25152;以,将QA成绩与绩效挂钩是一个基本的方法。然而,就像案例所示,这个方法对于那些绩效成绩始终在合格线左右的员工最?#34892;?#26524;,但是,对于两头的员工其作用却不是很明显。这里,根据人的五种需求原理,我们可以对达到合格线以上标准的员工采用另一种激励方式,即除了绩效?#24049;?#22806;,还可以让成绩特别优秀的员工享有诸如免监听,获得更多的培训等标准,来满足这些员工的自我需求和尊重需求,从而使这些员工也能主动关注QA成绩。同样,对于始终处在QA成绩末端的员工则应当采取适当的?#22836;?#25514;施,包括下岗甚至辞?#35828;齲?#26469;引起他们的重视。


    以上的方式也只是从让一线座席代表关注QA成绩的角度出发,但是,如何进一步让他们来关注这个成绩的实质,即服务?#20998;?#30340;提高呢?接下来就是要谈谈这家客服?#34892;?#30340;?#20998;时?#38556;流程了。很显然,如案例所示,该呼叫?#34892;?#30340;QA的工作强度是高的,然而,QA绝大多数的时间却用在了机械的评分上面,这一工作并不是QA工作的所?#23567;?#20316;为一个QA,我们认为,他更多地是需要关注如何提升团队的服务?#20998;剩?#24182;有足够的时间花在对一线员工的辅导与?#20998;?#25552;升上。因此,针对这一思想,?#20998;时?#38556;流程中对于电话监听的方式,数据抽样数量,QA成绩的公布时间,对于有问题?#23478;?#30340;后续跟踪处理等方面?#23478;?#36827;行重新的规划。结合前面所说过的让员工对QA成绩关注的办法,?#25910;?#35748;为案例中的客服?#34892;?#19981;妨按照下面的方法来改进他们的?#20998;时?#38556;工作。


减少日常的监听量,?#22278;?#21516;服务水平的员工采取差别化的监听要求

    具体?#27492;擔?#23601;是把?#23478;?#30417;听的抽样比例从10%降到5%以内,同时,不需要做到每个人每周都必须完成同样数量的监听量。根据员工的实际QA成绩,采取差别化的?#23478;?#30417;听要求,对于连续三周QA成绩始终排在前5名的员工,可以减少其日常监听电话,甚?#37327;?#20197;免除其一周的电话监听;对于QA成绩特别差的员工则可以增加对其电话监听的力?#21462;?/p>


?#24551;?#23545;低服务水平员工的?#23478;?#36741;导,缩短QA成绩的公布周期

    由于电话监听总量的降低,QA将有更多的时间来进行员工辅导的工作。除了对每个?#23478;?#20013;存在的不足向相关人员提出改进建议外,对于服务?#20998;式?#20302;的员工可以增加对其单独辅导的?#38382;?#21450;时间,而且,不仅仅是针对某个?#23478;簦琎A完全可以采取现场监听,直接坐到运营现场,对该员工实施直接的服务支持,帮助他们提升自己的服务水平。同时,为了能够让一线员工对自己的进步有比较清楚地认识,完全可以将一月一次的QA成绩公布改为每周公布,让低服务水平的员工对自己所取得的进步有清楚地认识,增加他们的自信心。


及时发?#21046;?#36941;性问题,加大对每日例会的集体?#20998;示来?#24037;作

    对于绝大多数中等服务水平的员工的服务?#20998;?#30340;保障工作,除了常规的?#23478;艟来?#36741;导外,QA可以在每日的班务例会中就当前的普遍性问题进行案例的分析,从而让团队成员及时了解并改进服务中存在的不足问题。而QA则需要做好每日的或者每周的?#23478;?#20998;析工作,对于?#23478;?#30340;监听不仅仅是个别现象的关注,而是要发现共性的问题。


根据分层培训原则,使不同服务层次的员工接受针对性服务等级培训

    结合分层培训体系(有关分层培训体系可以参?#26082;?#24180;3月的文章),每个员工在这个培训体系中都会有自己所对应的培训等级,对于QA成绩始终名列前茅的员工,可以让他们提前参加高一级的服务等级培训,而参加高一级的服务等级培训从?#25345;?#35282;度看不仅是对员工当前工作的肯定,而?#20197;?#31034;着他可能获得的晋升,从而激励员工向更高一层的服务水平看齐。同时,对于服务水平始终处于较低水平且QA的针对性辅?#23478;参?#25928;的话,则可以让这样的员工离线参加同一等级的再教育,让他们重新接受相关的培训并进行?#24049;耍?#23545;于再教育?#24049;?#19981;达标的,则建议换岗或辞退,从而对低服务水平员工施加一定的就业压力,迫使他们不得不认真对待。


加重月度QA报告的分析力度,能提出?#34892;?#30340;?#20998;?#25552;升建议

    在QA的月度报告中,不再是像周报那样公布一下QA成绩,这里完全可以不列QA的成绩(周报里都有了),更多的是分析这一个月整个团队在服务?#20998;?#19978;的变化,取得了怎样的进步,存在怎样的不足,并就整体来看,包括服务流程等是否有更好的完善等内容。这样的QA报告,对于运营团队来讲,才是真正?#34892;?#30340;,而员工也能够从报告中看到这一个月整个团队的服务水平的情况。

    上述5点就是对本文开头所举的案例的一个简单的改进建议,读者可以看到,在这个改进建议中,?#25910;?#26356;多地从如何提升服务?#20998;?#30340;角度出发,来重建他们的?#20998;时?#38556;流程。客服?#34892;?#30340;服务?#20998;?#20851;系到企业在消费者心中的形象,所以,不仅是一线员工,企业的其他成员也需要更多的关注QA成绩所包含的服务?#20998;?#38382;题。

 

本文刊登于《客户世界》2007年5月


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关键字: QA成绩 一线座席

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