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宝洁的人才培养之道

作者: 佚名  上传时间:2011-07-27  浏览:325
宝洁公司1988年进入中国市场,从上个世纪90年代初就开?#32426;?#36807;校园招聘招收应届大学毕业生,这一批批新鲜血液已经成为今天宝洁中国的人才主体。
在这些大学生中,诞生了宝洁中国首位?#23601;?#22521;养的总经理――1992年加入宝洁公司的熊青云女士,她在2008年被任命为大中华区品牌组织运营总经理。从进入中国?#35762;?#29983;?#23601;?#22521;养的总经理,宝洁花了20年时间。而同样的职位,在其他新兴市场,如菲律宾,宝洁则花了70年的时间。

选人法则:“成功的驱动力”

谈到宝洁坚持使用大学生的原因,宝洁大中华区培训及招聘高级人力资源经理蔡靖总结了两点:首先,宝洁构建的是强调内部提升的人才管理体系,每年都会招聘一定数量的优秀毕业生作为管理培训生培养;其次,宝洁在中国发展了20年之后,如今在大中华区的业务蒸蒸日上,因此,每年都需要不断招揽最优秀的大学生,以保持公司的竞争力。
宝洁在中国招聘的大学生,绝大多数都是作为管理培训生培养的。要想成为宝洁的管理培训生,应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。在2004年,宝洁将这一标准升级为“成功的驱动力”。蔡靖告诉《培训》杂志,这一标准的内涵是,大学生必须具备三方面的能力才能够胜任宝洁的工作,这三方面是:
第一,思维的力量,是指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力;
第二,人才的力量,指怎样跟不同人才进行合作,领导不同的人才;
第三,敏捷的力量,指与时俱进,保持领先地位,并能引导变化。
宝洁的校园招聘一般先由大学生进行网上简历申报,在经过简历筛选后,对应聘者进行中英文的笔试,然后再进行两轮面试,决出最?#31456;?#29992;人选。而每一轮测试,都是围绕上述三方面的能力考查进行的。

快速启动计划

当大学生拿到宝洁管理培训生的OFFER以后,宝洁就会马上启动为期18个月的快速启动计划。
第一阶段是从大学生拿到OFFER到正式入职,共6个月时间。在不影响应届生正常学习的基础上,这阶段的学习方式主要是以网上学习为主,采取有弹性的培训计划,此外在每个城市还设有学习小组可以进行讨论,培训主要集中在两个方面:一是对公司及其产品的简单了解;二是对电脑技能和商业英语的培训。
进入公司第一周,全国的新员工(包括香港)会集中到大中华区总部广州进行入职培训。培训方?#35762;?#21462;的是“基于KAS的360度的培?#30340;?#22411;?#20445;琄是指知识(Knowledge),主要包括很深层次的公司知识、文化、政策等;A是指态度(Attitude),着重在使新员工实现从大学生到职业经理人的转变,包括如何跟不同部门的人一起去工作,如何影响不同级别、不同文化的人等;S是指技能(Skill),包括怎么样用英语进行商业文书写作?#21462;?br/> 第二阶段是在进入公司6个月后,所有大学生再集中起来进行培训。这阶段培训主要体现在技能上,公司会看他们需要哪方面的技能提升,从而进行及时的、有针对性的培训,比如高效演讲技能、项目管理技能?#21462;?br/> 蔡靖表示,上述基于KAS的三方面培训都只是公司人力资源部层面提供的。除此之外,宝洁还有两个帮助员工学习与发展的系?#24120;?#19968;个是?#27605;?#32463;理对日常工作的辅导,宝洁称之为On-the-Job Coach;另一个是成人学习的解决方案,宝洁会提供New Hire Blog(新员工博客)和学习小组,建议他们每个?#36718;?#28857;去学习观摩。
此外?#26434;?#27599;一位员工,宝洁还设有导师计划,员工可以根据自己职业发展的需要寻找高级经理成为自己的导师。在宝洁,导师是不受部门与地域限制的,比如,?#34892;?#21592;工的导师就在菲律宾、新加坡或者日本工作。这种跨部门、跨级别、跨文化的导师系统是宝洁“全球领袖中国造”计划的一部分,该计划旨在培养中国?#23601;?#20154;才成为全球宝洁的领袖。
现任宝洁大中华区人力资源总监的李育芸就是一个很好的例子。她在宝洁的16年中,其中有5年被派往新加坡和菲律宾工作。在新加坡,她需要和来自宝洁其他 30个国家的同事共同协作。这段经历使她相信,即使被放到全球任何一个市场或地区的人力资源领导岗位,她都能充分发挥自己的领导力。而她的前任――曾经担任大中华区人力资源总监8年时间的许有俊目前已经到美国总部任职。

内部提升:职业向上通道

在18个月的快速启动计划之后,宝洁内部有一套完善的内部提升体制。许有俊曾经把这一提升机?#32856;?#25324;为这样几个方面:
绩效管理。在绩效管理方面,宝洁对大学生的要求首先是具备良好的上下级关系;其次?#24039;?#31435;高绩效的标准,由人力资源部定期?#20113;?#23454;行一对一的反馈及指导;最后是确立大学生个人的工作与发展计划,这种计划的制定不是命令式的,而是建立在?#27605;?#32463;理与下属相互信任的基础上。
人才的培养以及职业发展系?#22330;?#36825;个体系包括三个方面:首先是严谨的任命计划。宝洁公司每六个月就要对一个职位的任命进行处理,相?#26434;?#22826;多的员工?#27492;担?#21319;迁的机会永远是“?#23454;?#21482;有一个?#20445;?#25152;以,每一个员工不可能都会获得升迁的机会,而是要去努力开拓。所以,宝洁公司只要一有职位空出,就把该信息放到企业的内部网上,让大家去申请,并且公开绩效考核的结果。其次是?#35813;?#30340;职业发展讨论。最后则是形成管理自我职业发展的主人翁精神。
在这样的提升体制下,宝洁已经?#34892;?#22810;部门的副总监、总监级高级管理人员是来自早期招聘的大学生,而很多部门的高级经理也都是?#23601;?#20154;才。蔡靖自己就是一个很好的例子。
2004年,蔡靖在获得中山大学经济学硕士学位后加入宝洁,进入宝洁人力资源部,刚开始的职位是大中华区助理培训经理。
一年后,蔡靖被任命为大中华区美容护肤业务组织的人力资源经理,这一?#25165;?#26159;为了把她派驻到一个业务组织中,了解熟悉一个业务单元的运作。这时候,她的?#27605;?#32463;理有两个,一个是人力资源部的,一个则是该业务组织的市场部总监。
之后,蔡靖又分别在?#39318;?#21697;类业务组织和美发护发品类业务组织担任人力资源经理,这也是每一个管理培训生都必须经历的?#25351;諢方冢?#20844;司会让他们在不同的职位上学习全面的商业知识及管理技能。
2007年3月,蔡靖被调回到人力资源部,担任大中华区招聘和培训经理。
而到了2009年11月,蔡靖又开始接受一个新的岗位?#24039;D―大中华区女性美容业务组织人力资源高级经理。
?#23548;?#19978;,在宝洁中国成长出来的管理人才已经遍布国内商界:李宁公司担任主管营销的副总裁伍贤勇曾经供职于宝洁公司9年、2007年9月出任万科集团助理总经理的陈东锋曾在宝洁浸染了17年、2005年出任两面针总裁的岳江曾是宝洁的“全球首席科学家”……此外在联合利华、箭牌、可口可乐、达能、高露洁、百时美施贵宝等公司,你都可以随时发现众多前“宝洁人”。正基于此,宝洁已经被誉为本地化人才的“黄埔军校”。

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