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绩效考核:让人才释放能量(一)

作者: 佚名  上传时间:2011-07-29  浏览:79
企业管理就是人力资源管理,而人力资源管理就是绩效管理?#20445;?#25705;托罗拉公司对绩效管理如此进行的定位。学者玛丽?凯?阿什也说过,“一家公司的好坏取决于公司的人才,而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。可见企业的绩效管理非常重要。有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成。和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效,可能会成为各级管理者的负担,浪费大量时间和资源,因此有效的绩效管理解决问题,促使绩效提升,至关重要。

  所谓绩效,就是员工职责与组织目标结合的部分。所谓绩效管理,是管理者和员工把公司的战略、组织、绩效和人结合起来,系统化的互动过程。绩效管理的规范与高效,首先应解决的绩效管理中的认?#27573;?#39064;,但是,很多的企业的绩效管理观念和方法或多或少的存在如下误区:

  误区之一:在绩效管理的过程中,过于注重考核过程的精确计算,而忽略了绩效考核的导向功能。绩效考核作为绩效管理的重要?#26041;冢?#26576;种程度上也是绩效管理的?#35759;?#26368;大的?#26041;凇?#32780;考核指标的选择与考核标准的确定又是这一?#26041;?#30340;?#35757;?#21644;重点。考核指标好比高考的科目 (数理化或音体美),它主要影响被考核对象的行为导向(是学好数理化或音体美);考核标准好比高考各题的评分标准,它主要影响被考核者的考核得分的绝对数。从绩效管理的目的来看,导向功能(督促被考核者在哪些方面提高)才是我们所真正需要的,而绩效得分只是区分不同员工之间绩效相对差距的手段,如果考核的导向就错了,这种差距的区分就没有意义了。因此,考核指标的选择与考核标准的确定是分属不同层面的,只有考核指标选择正确,考核标准的确定才更有意义。?#23548;?#20013;,很多企业往往对第一层面的东西-考核指标的选择比较轻率,而将关注点和大量的精力放在了第二层面的东西-考核标准的确定上,不自觉地陷入技术细节,而计算某位员工是得85分或90分并不是关键,有时候这种计算也很困难,关键是正?#38750;?#20998;员工A和员工B谁的绩效更好。也就是说,企业也许是花了更多的时间去关注绩效管理中并不是最重要的东西(分值),而对最重要的东西(起导向功能的考核指标的选择)?#24230;?#30340;精力太少,这自然会影响绩效管理的效果。走出这一误区的关键是要时刻警记绩效管理的目的:不是为了去精确计算员工的绩效得分,而是通过区分员工间绩效的相对差距和考核内容的选择,将员工的行为导向企业所希望的方向。

  误区之二:过于追求考核指标的量化,轻视定性指标的作用,否?#29616;?#35266;因素在绩效评价过程中的积极作用。指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用,但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程,由于客观情况是千变万化,考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上,根据变化的情况做出公正的评价才能真正?#20174;?#34987;考核者的绩效成绩,并且?#34892;?#32771;核内容根本是不能量化或量化只能导致僵化的。考核者主观因素在绩效评价中的能动作用主要表现在,他能根据权变的环境对被考核者的绩效做出符合?#23548;?#30340;评价,纠正量化指标所具有的不能根据环境的变化而变化的局限。走出这一误区的关键是各级管理者要正确认识主观因素在绩效评价中的能动作用,摈弃偷?#20102;?#24819;,提高在变化的环境中如何去评价被考核者的绩效成绩的技巧和能力。

  误区之三:力图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴。?#23548;?#20013;,许多企业在推行绩效管理时,都试图将公司方方面面的考核纳入绩效考核的范畴内,有的甚至将计划生育工作都列入绩效考核的内容。事实上,绩效管理不可能包罗万象,也不应该包罗万象。绩效管理包罗万象的结果是增加了绩效管理的?#35759;齲?#20914;淡了绩效管理的主题,自然也就影响了绩效管理的结果。走出这一误区的关键是正?#26041;?#23450;绩效的范畴,处理好绩效管理与企业其它方面的关?#25285;?#23588;其是绩效管理与其它考核奖惩的关系。

  误区之四:强调基层考核而忽视高层考核。很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门,而不考核高层领导和部门。比如,对董事会和董事长的考核、对监事会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的考核等?#21462;?#26368;要命的是对企业老板没有考核。

  误区之五:强调?#25307;?#36947;理而忽视柔性效应。什么是?#25307;?就是:一是一,二是二,只见树木不见森林,不懂得变通。什么是柔性?比如:给“1”再加上个“1”等于多少??#25307;?#32780;又僵化的人只能得出“2”的结论。而柔性而?#33267;?#27963;的人,则会根据?#23548;是?#20917;,得出不同的结论。如果把“1+1”排列就等于 “11”;如果把“1”叠加起来就等于“十”。?#25307;?#30340;人不会激励人,柔性的人很会激励。因此,绩效考核更需要激励。

  误区之六:强调末位淘汰而忽视优秀底线。曾几何时,企业考核一片“末位淘汰”声,还生搬硬套地搞起了什?#30784;?#19971;二一?#20445;?#20961;是被列入“一”的员工,不?#26159;?#32418;皂白一律淘汰。末位淘汰本无错,但是,用过了头就是大错。比如,有三个员工,考核分数分别是85分、90分、95分,请问:淘汰哪个?自然应该淘汰85分的,可是,85分属于优秀,?#35757;?#20320;也要淘汰吗?

  误区之七:强调人力部门而忽视其它部门。一提起绩效考核,好像这就是人力资源部门的事儿,其?#25285;?#36825;不光是人力资源部门的事,而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者的“事儿”。人力资源部门它所要体现的主要职能就是组织考核、设计考核方式、?#25165;?#32771;核时间、把握考核政策、实施考核结果的运用等?#21462;?#30495;正的考核实施应该是各个部门的事情。而目前一些企业的做法缺很难恭维,要?#20174;?#20154;力资源部全面进行考核,把人力资源部当成了“万能的上帝”;要么就把人力资源部当成“考核部?#20445;?#19987;司考核。而真正产生绩效的其它部门缺无权、无责、无事可做。

  误区之八:强调考核力度而忽视绩效评析。我们经常听到这样的管理语言:“狠抓考核”、“加大力?#21462;薄ⅰ把细?#32771;核”、“细化考核”等?#21462;?#36825;似乎没什么错误。但是,能否把这些“力?#21462;?#20998;一些给“绩效评析”呢?要知道,绩效评析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾,很多企业一心扑在考核上(?#23548;?#19978;就是打分),根本没什?#30784;?#32489;效评析”。大不了有的企业只?#23567;?#32489;效评估”而?#36873;?#35201;知道,“估”是估不出效益的,因为主观的因素太多;而“析”则不同,析的客观因素很多,因此,可有助于绩效提升。

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