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裁员后遗症:学会抚平员工的心伤

作者: 佚名  上传时间:2009-01-14  浏览:79
去年8月,在前往已经计划好的报道中国2008奥运会行程前夕,哈特佛新闻报体育专栏作家杰夫。贾科博斯发现自己情绪复杂——专栏任务带来的兴奋被恼人的焦虑冲淡了:过去几个月里,由于广告销售疲软,这家?#30340;?#29380;格州最大的日报社已经有25%的同事被解雇或者买断。
    “?#39029;?#28385;了内疚和焦虑,昔日赞赏的朋友、同事、新闻记者有四分之一都走了。我的心也随之丢掉了四分之一,剩下的部分?#22885;?#20102;幸存者的内疚?#23567;?#36825;场千载难逢的旅程似乎也突然变成了终身遗憾。” 贾科博斯在出发前这样描述自己的心情。
    在如今?#25214;?#22686;加的经济压力下,这种心理反应越来越频繁地出现在那些往往被视为是幸存者的雇员身上——那些在不幸的成本裁员中幸存下来的人。一般情况下,公司管理者和人力资源管理人员通常低估了幸存者所承受的压力,而倾向于关注要离职的员工。
    实际上,当裁员风潮袭来时,被裁者并非唯一的受害者。
    诊 断
    “裁员幸存者的心理阴影是存在的,而且是自然的。”北卡罗来纳州艾隆大学领导力和企业管理专?#21040;?#25480;大卫。?#29380;了怠E狄?#25945;授提出了“裁员后遗症”这一术语,并全面分析了裁员带来的痛苦及影响。
    ?#29380;?#25945;授认为,“造成裁员后遗症的一个潜在因素,是个体受到侵害时的普遍反应”。这些反应包括恐惧、缺乏安全感和不确定性;挫折?#23567;?#19981;满和怨愤;悲伤、沮丧和内疚;不公平?#23567;?#32972;叛和不信任?#21462;?br />    这种“情感障碍”无疑会影响到个体及整个组织的绩效,破坏企业的发展。偏偏在这个时候,正是组织需要?#35272;?#21592;工拓展业务、提高效率的时候。
人力资源部门必须了解、坦诚地处理和主动地抚平未被裁员工的心理影响。
    代 价
    一般来说,裁员后,幸运留下来的员工都会变得明哲保身,他们?#26434;?#33258;己的未来非常担心,不愿冒险。而另一方面,企业需要通过一定的风险参与来开发更多的产品、市场以及顾客。
    此外,裁员后,意味较少的员工要承担同样的工作量,无疑会给这些员工带来长期性的压力。这种压力会在裁员后的4-6个月内增强,?#36158;?#26103;工增多和跳槽率的上升。最近的研究表明,裁减员工后造成员工流失,其损失有时比裁员还要大得多。越大规模的裁员,产生的离职峰值往往越高,甚至小规模裁员也会产生相当数量的人员流失。
    通过对争取入选《?#32856;弧?#26434;志“100家最适合工作的企业”的公司所提供数据研究发现,公司裁掉0.5%的员工,年流失率是13%——比不裁员公司平均年流失率高2.6个百分点。换句话说,就是有额外2.6%的员工自动离职,是被解雇人数的5倍多。而且,公司裁员越多,辞职的比?#35797;?#39640;。
    这样,裁员—辞职之间的关联,体现了一个可悲而具讽刺性的事实:企业在裁员后随之面临的就是人手不够。换言之,裁员很可能会?#36158;?#20225;业失去更多想要留住的高绩效员工。
    应?#28304;?#26045;
    采取?#23454;?#30340;人力资源措施,可大大缓解裁员并发症。?#23454;?#30340;人力资源措施可实现“职责嵌入”,而一些附加服务也可起到作用。
    如明确的福利计划、假期、一站式儿童看护、基于组织匹配的雇佣和弹性工作制。这些措施传递了对“程序公正”的关注——换句话说,这些措施留给雇员公司提供?#26031;?#24179;和公正的感觉。在裁员之前执行或者加强这些措施,显然有助于公司减轻裁员后的员工流失。
    具有讽刺意味的是,企业常用的提供职业发展援助计划,实际上不利于企业。这一措施或许可以帮助员工寻找内?#31185;?#20182;工作机会,或在组织内重新配置员工,但同时也提高了员工对外部工作机会的认识和更换雇主的渴望。
    此外,下述措施和方法也有助于减少裁员?#26434;?#24184;存者造成的?#22909;?#24433;响,并?#32435;?#22312;动荡时期的雇佣关?#25285;?#20805;分沟通,告知真相并寻求建议。员工知道?#35009;?#26102;候领导者试图为糟糕的经营?#23548;?#25110;即将到来的裁员裹上?#19988;攏?#35201;让员工明确了解:公司正在努力扭转不利局面,同时,管理人员要提供?#23454;?#30340;指导,要求他?#21069;?#21161;公司适应企业环境的变化。概括而言,不要假装公司没有变化,掩饰是行不通的。
    当裁员发生时,运用多种方式保持沟通渠道的通畅:频繁的信息交流会议、高管人员通过视频的非正式聊天、电子邮件或亲笔信、HR热线、有针对性的网?#22330;?#20844;司局域网上的聊天室、CEO撰写的博客?#21462;?#29616;在,许多高管人员?#24049;芟不?#26368;后一种方法,如万豪国?#30465;un 公司的CEO都?#19981;?#36890;过撰写博客的形式与员工沟通。
    ?#32321;?#37325;组决策的公平。企?#29380;?#23613;所能保留住?#23548;?#26368;突出的员工,并向这些员工表明,在公司被迫裁减全职员工之前,会采取一系列措施。同时?#32321;?#26410;被裁减的员工知道,被裁减的员工得到了妥善的处理。
    例如,2001年互联网公司陷入低迷之?#21097;?#32593;络设备巨头思科公司采取了一系列措施,?#32321;?#20844;司仍然被视为是一个卓?#28966;?#20027;,只是无奈之下的被迫裁员。公司给员工提供公休假期,给那些被裁后到慈善机?#36141;?#31038;区企业工作的员工支付部分工资,给那些想提高技术或更换职业的前雇员提供教育补贴。
    证券投资商嘉信理财公?#30106;?8个月之内被返聘的被裁员工提供7500美元的返聘奖金,CEO 查尔斯。施瓦伯还建立了一个10万美元的学费偿还账户,为每一个前雇员提供高达2万美元的学费。
    这些切实的措施向每个人(包括未裁员工)表明:人才至关重要,公司在努力妥善处理人事问题。
    采取“协助”关系而不是“命令—控制式管理”。以感情投入而不是政策?#21592;?#35299;的方式,学会倾听和回应员工。HR管理人员在裁员管理过程中,常常将不带裁?#34892;?#30340;、非防御性的交流弃置不用。
    另一个常见的做法是,在裁员发生后提供为期2周的员工现场咨询援助服务。但要注意的是,想让员工轻易说出一切,需要通过眼神交流、提?#21097;?#28982;后获得答案。
    构建“痛苦”和“发泄”的渠道。帮助雇员摆脱裁员幸存者痛苦的最好办法,是找到情感?#22836;?#30340;途径。但这种做法往往不受欢迎。因为多数管理者?#32423;?#22312;工作场所发泄不安情绪表示担忧。但要起到作用,就要承担风险。有的公司举办小组会议促成对情感和情绪的坦率?#33268;郟?#26377;的则要求高层管理者与雇员进行一对一会?#31119;?#32838;听和解答员工的问题。
    管理人员需要在倾听、同情和回应等方面受到基本的技巧训练,这种训练具有双重作用:既帮助老板解决困难,?#25191;?#20351;他帮助员工。无论通过?#35009;?#36884;径,老板要想办法帮助员工将其幸存者的情绪发泄出来,然后投入到工作中去。
    ?#23637;?#23478;庭。幸存者的家庭成员同样也会受到伤害。因此,需要给家庭成员发送私人邮件,解释当前的企业状况并?#34892;?#20182;们在?#20284;?#38388;的支持。这是一个新趋?#30130;?#23613;管未必适合每个公司,但这是一个让人安心的表?#23613;?br />    推动高管参与。一般来说,HR管理人员都能够了解未被裁员工身上的问题,比起高管人员更能迅速地处理。但也要帮助高管人员快速掌握处理这类问题的方法,让他们明白,一个身负裁员后遗症的企业是没有竞争力的。
    率先垂范。例如,疯狂投入到工作中的?#36824;?#20844;司CEO乔布斯只领1美元年薪。这样做可以引起关注,同时也向雇员表明,每个人?#32423;?#20844;司的衰退和改变负有责任。今年初,?#21069;?#20811;宣布关闭店面、裁员、控制扩张计划和一次管理重组时,宣布公司副总裁以上的所有美国员工(包括高层管理团队和CEO)在下一财年中将不会?#20999;健?br />    阐述公?#30106;?#26469;的发?#26500;?#21010;。员工需要了解自己在组织内工作的价?#25285;?#20294;他们也需要看到组织是了解、认同他们存在的价值。列出带有完成时间表的具体计划,让雇员了解公司的下一步计划,以及怎样跟进公司恢复、进步和?#32435;?#30340;结果。如果公司没有一个如何恢复的明确计划,未被裁减的员工何以认为公司不会在前往繁荣的道路上黯然失色?
    归根结底,裁员幸存者的痛苦是一种复杂的经历,并不是可以轻松解决的。?#26434;贖R管理人员来说,贾科博斯以及成千上万来自各种公司的其他雇员而言,问题仍然存在:裁员幸存者的痛苦完全解决了吗?受到伤害的员工完全恢复了吗?
    但这并不意味着毫无希望改变。?#29380;?#39038;问认为,希望仍然存在,不过需要?#35272;?#21150;公环境愈合(编者注:借助办公环境进行情景治?#30130;?#21363;所谓的“情景?#21697;?rdquo;),在员工工作动机假设和人力资源战略方面(编者注:如福利政策等)做些重大调整,以此提升生产率和创造高质量的工作生活。
    这需要人力资源管理者拿出革新的勇气,同样也是人力资源管理人员需要面对的挑战!
    本文作者:华盛顿特区财经记者,HR杂志特约撰稿人。

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