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企业实施人才储备的5点疑问

作者: 佚名  上传时间:2009-01-14  浏览:98
北京某企管创始人、总裁指出,IBM的“长板凳”计划并非每个企业都适用,在实施之前必须考虑以下几个问题:
    1.“坐板凳”还是“坐飞机”?
    在人才需求旺盛、人才不必为某一个职位等待很久的情况下,企业才有必要考虑“长板凳”计划,而满足这一条件的往往是处于快速增长期的企业,衰退期或稳定期的企业并不适合。
    对于那些已经进入稳定发展期的企业而言,如果战略转型带来了新的快速发展期,那么“长板凳”计划在这个新的快速发展期也适用。
    2.基于岗位还是能力?
    快速发展期的企业要想推行“长板凳”计划,在用人上应该抓住两点:一是“高两格”,二是10%~20%的富余?#30465;?br />    “高两格”就是说,招聘时企业应?#27599;?#34385;长远些,招聘进来的人得有被提拔两级的潜力,否则就会给企业带来尴尬。假设某家公司现在有5个销售大区,相应地配备有5位大区经理和以销售员的标准招聘来的100名销售员。3年后该公司发展为10个大区,这意味着该企业需要从现有的100名销售员中选拔出5位新的大区经理。可是当初招聘时这100人都只?#21069;?#29031;销售人员的评估标准进行的遴选,是否具备进一步发展的潜力并没有被考量过,如果这时他们恰恰都不具备担当大区经理的能力,那么这家公司就要转而对外再招聘。而这样做带来的后果往往是引发内部销售队伍的不满,让自?#21512;?#20837;一种尴尬。
    “企业如果只?#21069;?#23703;位找人,就不适合实施长板?#22987;?#21010;,否则彼得原理便会在企业里显现,即不胜任的人总是被送上‘长板凳’,但即使这样坐?#20808;?#20102;,他们最?#25214;不?#26159;会掉下来。”
    棒球场上,“长板凳”有人坐就意味着赛场上的一线球员充足。同理,企业推行“长板凳”计划也必须是在人员充裕的情况下。否则就不是‘长板凳’而是‘坐飞机 ’了。在?#32456;?#22823;看来,用人上应该预留出10%~20%的富余?#30465;?#22914;果所有人员都在第一线顶得一个都不剩,企业也就根本不可能有充足的资源去培养接班人。具体应该留多少?要考虑公司的发展速度和对应岗位的成才?#30465;?#27604;如,肯德基在中国的发展速度是每年新开店400家,即需要400位店长。如果每年店长的成才?#36866;?0%,那么第二年年底需要的400位新店长就得在前一年年初开始培育。
    3.接班还是跳板?
    如果企业在自身吸引力不够高的情况下就推行“长板凳”计划,往往就会变成员工提升自己的跳板。企业吸引力高低的评判,一个关键指标就是配套体?#30340;?#21542;配?#20303;?br />    4.能力,还是经验
    一家美国的大企业买下了它在日本的一个主要竞争对手,需要派一个人去做总裁。该美国公司在日本已经有一个小规模的分公司,因此,最简单的决定就是让日本分公司的负责人出任新收购企业的总裁。该负责人是一位来自美国的经理人,他成功地开创了日本分公司并在过去的四年里一?#21271;?#25345;增长。日本分公司大概有250名员工,主要从事销售和服务。而新收购的企业有大约5000名员工,主要从事制造业。
    尽管原有经验证明这位新总裁是市场行家、卓越的营销战略家,而且熟知企业的技术、产品和客户,但是几个月之后,事实?#24471;?#20844;司选择他做总裁是个错误的决定。企业的生产力?#26412;?#19979;?#25285;?#21592;工士气低落,甚至连一向引以为豪的日本高质量也消失不见了。
    最初的任命很迅速,因为人选显而?#20934;?#23581;到苦?#20998;?#21518;,公司决定找一个更合?#23454;?#20154;选来替换他,这一次的任命则经过了深思熟虑。公司考虑到,
这个职位要求的任职能力包括:“适应性”、“变革领导力”、“富有影响力的?#20302;?rdquo;、“委托授权”、“跨文化的人?#20351;低?rdquo;、“传播愿景”、“?#34892;?#21033;用资源”、“敏锐的全球意识”?#21462;?#20844;司在两个组织中搜寻选择了许多候选人,然后通过加速发展?#34892;?#23545;他们进行评估,以确定是否适合这个职位。最终被确定的人选是一位来自被收购企业的员工,他曾经在美国为一个美国公司工作了10年,然后在日本成为一位经理人。
    一开始那位失败的经理人虽然展示出了?#21028;?#30340;领?#25216;?#33021;,但是他为母公司在日本创建的分公司是一个典型的美国企业。他从未学过日语,所有的制度和流程都只是简单地转换成日语本版本而已。而新任经理人则确实能?#36824;低?#20004;种文化,在9个月之后,就让新收购的公司回到正轨,兴旺成长。

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关键字: 企业实施 人才储备

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