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浅谈中国的HRM现状(一)

作者: 佚名  上传时间:2011-08-02  浏览:150
人力资源管理越来越受到中国企业的重视,但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展,人力资源管理者的素质并没有得到质的提升,反而制约了企业的发展,但是,在各大网站和现实生活中,我们又不得不承认:人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。这固然和中国企业的发展速度过快有关,但是我认为人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之一,综合起来,当前的中国人力资源管理者有以下的不足,与各位专家探讨:

  一、被各种所谓的理念和工具迷惑,缺乏判断力

  众所周知,就中国当前来说,企业管理是一个理念先行的时代,中国人的学习能力不是强,而?#27973;?#24378;,不管对于我们的企业有没有用,?#20064;?#19968;看这个理念新、好,赶紧引进,于是大张旗鼓的学习、培训、推行,给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子,结果往往是无疾而终。而国内的人里资源管理者,似乎?#19981;?#19978;了这种病,而且几乎达到痴迷的地步,什么"平衡积分卡、素质模型、战略模型、e-hr"等等,马上学习,利用,殊不知,这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到一起的,不能依葫芦画瓢,拿来就用是要水土不服的,但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理,反而抱怨?#20064;?#30340;理念差、公司的支持力度不够等等,久而久之,郁闷难免就产生了,德鲁克说过:管理首先是一?#36136;?#36341;,所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。很坦诚的讲,对国内的?#34892;?#25152;谓的人力资源专家,我是?#27973;?#19981;屑的,抱着个7、80年代的理论 (甚至更久)到处讲学,其实,你听了全对,不错,但是怎么做,没有提供,等于零。我有时开玩笑:专家你好,麻烦你给我做个《考勤制?#21462;罚?#20320;不一定做的出来,所以,管理的精髓在于行,而不在于知。

  二、专业知识和实践知识的?#29616;?#21294;乏。

  作为一个人力资源管理者,一定要在?#32422;?#30340;领域里表现?#27973;?#19987;业,人力资源管理绝对不是像有的人想象一样,只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点,就可以做好。有很多专业方面的问题,你至少是半个劳动法专家,对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力,我举10个最简单的问题,你可以?#32422;?#27979;试一下,如果答对6个算?#26696;瘢?#22914;果,3个以下,你就不要抱怨公司给你的薪水低或者?#20064;?#32473;你的支持不够,1、计算加班工资时,加班基数和天数如何定?2、逢法定假日,你认为计算工资时,按照多少天计算?3、员工和公司没有签订劳动合同,形成事实劳动关系,公司可以随时解除劳动合同吗?如果不行,怎么处理?在合同续签时,公司要提前30天告知员工吗?如果超过期限没?#34892;?#31614;,?#36855;?#20040;处理?4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么?5、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具,它是什么?6、什么是员工离职面谈,它的目的是什么?7、什么叫岗位价值评估?最流行的是哪种方法?8、什么是目标管理?什么叫smart原则?9、员工的处罚有个叫热炉效应,它的四个特点是什么?10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事?现实生活中,人力资源管理者很多,但是?#21028;?#30340;人力资源管理者少之又少,原因就在于,中国大部分人力资源管理者都比较浮躁,不能用?#32422;?#30340;专业知识为企?#21040;?#20915;实际的难题,其地位自然而然就下降了。另外一个,就是在实践中,不能审时度势,死抱着书本上的内容去做,过于教条没有变通,有的人力资源管理者考很多的证书来证明?#32422;?#30340;能力,比如人力资源管理师、国际人力资源资格等,其?#30340;?#20123;本本不能证明任何的东西,遇到"员工消极怠工、年度调薪、奖金发放"等现实的问题时,你能否给公司或?#20064;?#25552;供有价值和有创造性的建议?如果不能,你就不要抱怨公司的重大决策总是没有人力资源部的份!
  很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者,也是员工利益的代言人,你的?#24039;?#23454;际是"上传下达、左右逢源".有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用,比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些行为从表面上看你是为公司节省了费用,但是从长久来看,往往会导?#30053;?#24037;关?#21040;?#24352;,人员的流动率居高不下,结果企业的效益下降,所以HR千万不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损,但是有的HR不能很好的认识到这一点,想出很多的馊主意来规避法律,侵害员工的利益,比如不签合同、拼命的压低应聘者的工资、延长试用期、制定过于严厉的处罚条例(比如迟到一次罚款50元)等等,结果?#32422;?#30340;部门也承受着巨大的压力,要经常应?#23545;?#24037;责?#30465;?#21171;动仲裁……但你?#32422;?#26377;没有想过:这些都是你?#32422;?#36896;成的呢?有的人说:你看,我也没办法,?#20064;?#23601;是这样要求我做的。但是,你有没有做到把员工的呼声传达给?#20064;?#21602;,有没有把这样做的后果告知?#20064;?#21602;,还是仅仅在背后发发牢骚,也不敢去?#20302;ǎ?#38271;年处于郁闷的状态。换个角度讲:你也是公司的一名员工,你愿意?#32422;?#30340;合法权益被人侵害吗?因此,HR一定要意识到对员工的合理利益,要学会去据理力争,不能完全听从?#20064;?#30340;,仔?#36214;?#24819;,如果?#20064;?#19968;直以这样的思维去损害员工的利益,你认为这样的?#20064;?#20540;得你去跟随吗?所以,要想做一个好的HR,就一定要为员工争取合理的利益,不合理的利益要学会为公司节约,而不只是唯唯诺诺,随波逐流。

  四、无法准确的定位自身。

  对于多数人力资源管理者来说,不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要原因,人力资源管理者应?#20204;?#26970;:本部门是一个不直接创造价值的部门,是公司业务部门的伙伴,最多也就是公司战略的合作伙伴,但是很多人力资源管理者把?#32422;?#23450;位为一个权力部门(或者在工作中有意无意的表现出这样的姿态),你得听我的,但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做,于是,双方就产生了很多矛盾,结果人力资源部就开始抱怨人力资源部地位低之类的,实际上人力资源部门首先是一个服务部门,要首先为大家做好后勤保障、支持工作,前方的将士(业务部门)在"奋?#24459;?#25932;"呢,你要想大家之所想,做大家之所做。联想集团的人事、财务部门为销售人员贴车票听说过吧,我想这是对人事、财务部门定位最好的?#24471;鰲?#20854;次,人力资源管理者要意识到人力资源部还要担当控制、咨询、变革和创新的?#24039;?#26381;务固然是重要职责,但是过分的没有原则的服务就是对企业的不负责任,对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝,而不是因为?#32422;?#26159;一个服务部门,害怕投诉,就丧失了?#32422;?#30340;原则,比如,某部门提出为某某员工?#26377;劍?#20320;怎么考虑?业务部门绩效考核走过场,你怎么处理?这些都是很现实的问题。当然还有咨询、变革的?#24039;?#20294;这些无一不是和你的知识和能力挂钩的,业务部门遇到员工不服管教,不知道怎么处理,你能给什么建议?制度推行推不下去,你会怎么办?……所以,人力资源管理者只有把?#32422;?#22312;企业中的?#24039;?#23450;位定好,才会做好?#32422;?#30340;工作,建议大家:高调做事,低调作人。

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