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“组织化?#20445;?#36855;途该返

作者: 佚名  上传时间:2009-01-14  浏览:75
中国目前有相当多的企业在经历着一个称之为“组织化”的阶段,或者说是由“做生意”到“做企业”,到“做事业”的转变。典型表现举例:开始较大规模地聘请 外部职业化人才或经理人;明?#20998;?#29702;结构,划分层级和汇报关系;部门和岗位设置细化且繁多;制订大量的制度;领导人去上EMBA和各种培训课;公司开始推行 各种体系工程:质量体系?#29616;ぁ?#31649;理体系、软件系统……

    “组织化”当然没错,而且是“做事业”的必由之路。但在一些轰轰烈烈的举措之下,不同企业的“组织化”结果却大相径庭:有的实现了飞跃,上了台阶;有的却 大伤元气,欲回当初而不能。究其原因,是不知不觉走入歧路。例如:借“组织化”之机“分官封地”。?#36164;制?#23478;,艰苦奋斗。创业时大家的目标单纯而统一:生 存,挣钱,做大。当企业具有一定基础,创业团队中个人价值观的分歧就会显现出来:为什么要把企业做大啊,现在效益不错、衣食无忧不是挺好吗?把公司卖了赶 紧套现吧,也该追求一下生活?#20998;?#20102;……在各种压力的作用下,“组织化”可能变成论功行赏、分官封地?#22909;?#29255;上的头衔得给高一些,出去更风光;以前打出租车就 行了,现在得配个专车吧?麻烦难做的事情,就“授权” 给下属吧??最可怕的是,这种“组织化”损伤了士气、消亡了创业精神。结果,市场上少了一个有特点、有冲劲的团队,多了一个平庸的公?#23613;?br />
    过度“组织化”。一提“组织化”,容易让人想起跨国大公司,如精密仪器般各司其职、严丝合缝。因而,很多企业现学照搬:各方面的制度?#23478;?#23436;善,不留管理死 角;工作计划得做细,而且要“SMART”;选人用人要对照素质模型;搞个活动要做详细预算、层层审批??管理看似“上”去了,业绩却下来了,原来赖以生 存的灵活、对客户响应快等优势也不?#21019;?#22312;。所以,“组织化”一定得适度,过犹不?#21834;?#26368;直接的衡量依据是客户、市场对企业的产品和服务的评价是否下降。否 则,将飞机的仪表?#22871;?#22312;汽车上,不单是浪费,而?#19968;?#32763;车。

    伪“组织化”。“组织化”从源头上说是老板(或领导人)的组织化。领导人的胸怀和追求,赋予组织以灵魂和初始生命;有灵魂的组织,反过来兼收并蓄、包容吸 收。老板既是组织的首先缔造者,又是组织化的第一被约束者。有的领导人心里只想做老板,偏要披上一件华美的外衣,以“组织化”之名行“个人化”之实。这样 的“组织化”,短时期内或许能蒙人,甚至骗过?#32422;海?#26102;间一长,无源之水终会枯竭,老板?#32422;閡不?#35273;得浑身不自在,赶紧把外衣脱了扔掉。

    速成“组织化”。组织实施“软”“硬”兼施的系统工程,是一个重新审视?#32422;?#20869;心的过程,是业务的“组织化”,更是人的“组织化”。而人的变化是没有办法速 成的,正如可口可乐总裁所言,“假如现在拿走公司所有的设备和资金,只要留下员工,几个月之内就能重建一个可口可乐。”——正因为有一群组织化的人。同 样,如果保留可口可乐的所有组织架构、设备和资金,全部换上新员工,结果可能恰恰相反了。要知道,“组织化”的过程是企业不断提升和发展的过程,切不可抱 着完成任务的急躁心态,施猛药、走捷径、出奇招,即使所有员工都经过MBA培训,也不能说明这就是一个真正的、优秀的组织了。

    形而上学的“组织化”。处于组织化阶段的企业,一般初具基础,比较容易“高估”?#32422;骸?#33258;信满满,难免虚荣一下,?#32454;?#26102;髦。不大的企业,也得搞个集团公司出 来;熟悉的业务,非得找咨询公司出个战略手册;内部有?#20808;?#19981;培养,总想着去知名外企挖个经理人过?#30784;?#20174;发展的角度看,企业在这个阶段其实很脆弱,抵抗风险 的能力很差。形而上学的时髦做法,容?#36164;?#20225;业将本来有限的资源分散使用,逐渐丧失特色,也没了比较优势。

    为当“甩手掌柜”。“组织化”的最直接目标,应该是如何更大程?#21462;?#26356;高效率地发挥现有核心团队的作用和价值,而不是搞承包,老板当“甩手掌柜”。建设组 织,是比做业务更艰难、更长久的工作,需要核心团队亲历亲为。“组织化”不应该是创业团队疲倦之后的退路,而是一个新的更长征程的起点。

    ……

    “组织化”是必须的,如何“组织化”是有诀窍的。这个过程中有最关键的几点:一切导向客户。IBM最新的核心价值观,第一条由“尊重个人”,赫然换成“成 就客户”;伊梅尔特也更新了GE的核心价值观——“At the customer,For the customer”(立足客户,服务客户)。这抓住了企业的命脉。股东给了企业生命,而客户给了企业生命的力量;客户对企业的累积?#24230;耄?#19981;亚于股东对企业 的投资;某种角度上,股东的回报几乎全部由客户所创造。因此,在企业的利益相关者中,始终把客户排在首位,以此牵引各方的积极力量,这是“组织化”的根本 方向。

    直接面向市场。真正具有市场?#36203;?#21147;的企业,既不?#35272;?#20110;英明的企业家,也不?#35272;?#20110;所谓的精英人才,唯一可以依靠的是组织能力。组织能力来自于组织的核心价值 观、组织的规则和制?#21462;?#32452;织成员的素?#30465;?#20197;组织成员的素质而言,品性是基本前提,韧性是发展要素,悟性是锦上添花。组织成员最起码的素质,包括职业化和专 业化。组织越是处于转型阶段,越是需要清晰的方向?#36884;?#28966;的目标,越是需要统一的价值观和严明的制度,从而保证强大的执行效力。

    抓住核心团队。是否“组织化”,能否“组织化”,对?#32676;?#24515;团队的行为变化,便一目了然。但尤其要注意的是,即使“组织化”,也得“人为本”。核心团队是组 织发展致此和赖以继续成长的根本,“组织化”的重要目的,就是建立一个?#20013;?#22521;养并发挥核心团队作用的机制。因此,企?#24403;?#39035;充分考虑“人”的情况,因时因地 因人制宜,不可盲目照搬其他公司或者是教科书上的所谓“治理结构”、“高管团队激励”?#21462;?br />
    以变革为大旗。有两个关键词:一个是“变”,一个是“革”。对于大多数中国企业来说,变的重点在于客户导向基础上的规范化和制度化,从相对的不规范转向规 范,从尊重个人转向尊重客户,从包容个人特性转向强化组织价值观。“变”,就要变得旗帜鲜明,方向明确,决不含糊。不跟着变的人,会在陡变的拐点上被抛离 出去。“革”的重点,是革除“无组织无纪律”的观念和“身在曹营心在汉”的害群之马,对于没有组织意识的精英?#36884;?#32477;“入模子”的英雄,只能分道扬镳。当 然,变革应以和谐为原则,分分合合“和为贵”,充分考虑各方利益,主动消解矛盾;变革不是要分出好人坏人,也不是评判事理对错,而是达人达己,各得其所。 组织变革的根本目的是达致组织可?#20013;?#21457;展,其本质是建设而非破坏。

    客户赋予企业以生命的?#26377;?#32473;予组织成员以成长的机遇,赐予股东以价值的增长。“组织化”成功与否,组织变革顺利与否,最关键的评价者是客户,最核心的评 价标准是客户满意。任何企业的领导者和组织成员,都必须清?#35757;?#35748;识到这一点。让我们以“组织化”为契机,实现组织机制的优化,推动组织作为社会公民承担社 会责任的升华。

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