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学习德鲁克之管理自己的时间

作者: 佚名  上传时间:2011-08-09  浏览:224
德鲁克说:“每个管理者,都在抱怨没有时间,或时间被别人占用,而没有带来真正的效益。其实管理者的时间,天然不属于自己,而是属于组织。”

  是呀,你一个管理者,在企业中工作,在道理上,企业付给你工资,就是买了你?#20064;?#30340;8小时或10小时的时间。所以企业人,无论是管理者也好,基层员工也好,工作时间天然属于企业,不属于自己。?#30340;?#21548;一点,即便上司没有给你安排工作,让你在办公桌边干坐着,桌面没有任何办公用品,整整一天的时间。上司的安排也是“合法”的,因为他代表公司,买了你8小时时间,你的时间是他的。

  各位管理者,你的工作时间天然属于企业,上司来找你是应该的,下属来麻烦你是应该的,同僚来打搅你是应该的,人在江湖,身不由己。管理者要做的不是抱怨,说他的工作被别人打搅了,他的时间被别人浪费了,而要下决心管理好自己的时间。其实管理者的管理时间,首先是管理好自己,其?#38382;?#31649;理好他人,才能提高效率,节省时间。下面来看一下德鲁克说到的时间管理方式。

  1、让下属自己解决问题

  德鲁克说:“你认为我们组织的领导,对你的工作应该了解些什么吗?你对我们这个组织有什么看法?你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会?你觉得我们有那些尚未察觉的危机?你希望从我这里知道些什么?”

  德鲁克建议管理者,通过类似的一些问题,让那个下属,自己发现问题,自己找到定位,自己解决问题。从而节省管理者的时间。当然在这个基础上,管理者还要做好下属的教练。也可以继续问一些问题,比如用“你说的很好,还有呢?”这样的句型来启发下属。

  简单地来说,就是让上司带着答案来找自己,而不是直接回答下属的问答题,这就是所谓的教练技术。在具体操作中,管理者要善于说:“这个问题很难,我不知道,你是方面的专家,你说说该怎么解决?”一个低调的管理者,一个甚至很笨的管理者,一个反应迟钝的管理者,下属就有了解决问题的动力,人都?#19981;?#34987;尊重,尤其是管理者尊敬和吹捧下属,下属会“?#35838;?#30693;己而死”。

  当然有的管理者的态度,比较强硬,和下属说:“以后别来问我,要带着最少三个答案,在来敲我的门。没想好,就别来烦我。我?#19981;?#35299;决问题的人,不?#19981;?#25552;出问题的人,你提出了问题,那你就来解决问题。”

  当然对一些特别简单的问题,对一些特别紧急的问题,或对一些顽固不化的下属等,管理者也可以采用给建议,甚至直接发布命令的方式。无论如何,管理者把下属培养起来了,管理者只要宏观把关就可以了,管理者用来思考的时间,就会增多,时间管理自然就形成了正循环。

  2、管理者做的都是平凡事:

  德鲁克说:“管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件,那是因为凡是可能发生的危机,都早已遇见,且?#21568;?#35299;决办法变成例行的工作了。”

  管理者不是?#28982;?#38431;员,大多数事情,在日常管理中,就已经做完了,企业当然没有“激动人心”的大事,平平淡淡才是真。管理者是处理例外的,但不能?#29575;?#37117;有例外,那样的管理者要整天忙着?#28982;穡?#32780;不是处理真正的例外了。

  这也就是管理规范的大公司,看起来“没有激动人心”的大事,但效益卓著的原因。

  德鲁克的管理思想,其中有一条是:“让平凡人,做出不平凡的业绩来”。既然都是平凡人,所做的日常工作,都是平凡的小事,当然也没有“任何刺激动人的事件”但整合起来,就做出不平凡的业绩来。说着很有道理,想想也很有道理,但哪个企?#30340;?#20570;到?这背后要有?#30475;?#30340;?#20302;常?#23588;其是计划目标和?#24049;说?#20869;部管理?#20302;?#25903;撑。前几天去平安大学参观,听深圳平安的吴经理,讲平安的人才培养和?#24049;?#20307;系,听起来很简单,但他们都做到了。比如每个月5号,全公司的所有人,都做计划?#24049;?#21644;总结,做到电脑?#20302;?#37324;去。那天会有8万人,完成这个工作,没有人不做的!这就是执行力呀,事情不大,但哪个企?#30340;?#20570;到,这个强的执行力?

  通过管理的办法,还可以把那些“刺激动人”的大事,分解成平凡的小事。

  我记得上大学时,编过软件,当初是用C++写,最高记录是编写了2000来行代码的软件。当时想微软的软件,动辄是几十万行代码,那得多么大的工作量呀?谁能写出来?即便写出来了,怎么调试,怎么把里面的“臭虫”挑出来,都是不?#19978;?#35937;的巨大工作量。后来才知道,人家微软不是靠一个人,或几个人来编写软件的。人家是软件编写的工厂,很多工作甚至外包给了,印度的高中生。他们的员工,每人每天就编写几十行,甚至更少的代码,实现一个最简单的功能,比如说多少个变量累?#21360;?#29978;至那个软件编写者,都不知道自己编的软件是做什么的,在微软的软件中,被安装到哪个地方。

  微软有质量控制体系,有精通软件?#20302;?#31649;理的人,有精通软件模块分解的人,那些人是微软真正的?#32856;弧?#26080;论你是做什么行业的,无论你在哪个管理岗位上,把工作任务分解,甚至分解到一个普通人都懂的程度,然后训练这个普通人,迅速掌握工作的技能,这才是管理者的重要工作,企业还有“激动人心的大事”吗?

  但国内的企业,尤其是蒙牛之类,擅长炒作的企业,每天都发生惊心动魄的大事呀。老牛从伊利辞职了,要炒作。老牛和伊利在呼市干架,要炒作。老牛的牛奶好喝,要炒作。老牛裸捐了,要炒作。老牛和国外基金公司对?#27169;?#35201;炒作。老牛捐资助学,要炒作。这不,老牛三聚氰胺了,这?#38382;?#32769;牛被炒作。我不是针对蒙牛,我是用他来举例。一个不低头看路,而是整天心思在“刺激动人的事件?#20445;?#19981;甘心“单调乏味?#20445;?#36825;就是很多企业的典型特征,浮躁呀。

  没文化的暴发户,是不是也是这样?

  3、管理者要让下属忙起来:

  德鲁克说:“精干的组织里,人的活动空间较大,不至于互相冲突,工作时也不用每次都向别人说明。”

  如果人人的职责都交叉,甚至互相冲突,或者一件事情有2个人负责,那么互相扯皮和冲突将不可避免。所以德鲁克说要从根本上,杜绝浪费时间的因素,就要尽量让员工有比较大的活动空间,这样他才好施展才华,而不是把时间浪费在沟通上。

  我记得微软说过,他们雇佣N-1人。就是让员工满负荷工作,忙起来了,就要把注意力集中在如何做事上了,没有时间琢磨别人,没有时间搞那些企业政治。每个人忙于自己的事,当然自己的时间,要规划和管理好,自然管理者的时间也好管理了。

  要是人比事多的话,在那样的企业。你问管理者,每天都在做什么,他们大都告诉你,他的工作就是开会。不停地主持会议,不停地参与会议,不停地被迫开会,不停地被?#20154;?#20154;开会,不停地?#27809;?#35758;显示自己的重要性,不停地参加会议,以显示被尊重等?#21462;?#20854;实管理真的就是开会,会开好了,企业就好了,但要开有质量的会。所以站在时间管理的角度,企业要有个会议规则,让每个人遵守的会议流程,以尽可能节省时间。

  德鲁克说:“一个结构设计臻于理想的组织,应该没有任何会议,每个人应该都能了解他工作说必须了解的事,也应该都能随时活的他工作说必须的资?#30784;!薄?#20250;议太多,表示本应由一个职位或一个部门做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。”

  综上所述,管理者的注意力要集中在?#20302;?#19978;,而不是局限于具体事务上,管理者是处理例外的,那些小事杂事下属能做的事,管理者要学会授权。

  郝志?#20811;擔骸?#20320;做什么事,你就是什么人。你是什么人,你就该做什么事。你做规范制度之类的事情,你就是管理者。你整天忙于工作细节,那你就是所有人的下属,不管你的职务有多高。”

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