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跨过企业用人误区,正确用人(一)

作者: 佚名  上传时间:2011-08-11  浏览:81
企业要有持续良好的发展,必须汇集优秀的人才,企业的竞争也是人才的竞争,人才愈多并且知人善任,企业势必茁壮成长,反之则会?#25214;?#34928;落。可如何吸引人才,如何让优秀人才愿意追随你?这是一个需要认真考虑的问题。

  我们总是埋怨身边没有人才,?#20063;?#21040;人才,那我们自身是否存在?#25345;?#32570;陷呢?只有加强自身的修养,提高吸纳人才的素质,创建人才成长的工作环境,才能使身边人才济济。而要做到这一点,管理者首先要从“尊重”开始,对人才做到尊重、尊重、再尊重。

  “尊重”这个词听起来、说起来容易,做到却很难。“尊重”是一种很高的修养,是由里而外透射的人格,而这种人格是需要修炼积累的,这也成为衡量一个成功人士的标准。

  一个成功的人一定是有修养的人,是值得别人交往和追随的人。目前,社会上有一些不正确的认识,认为只要有钱就是成功者,这是很危险的思潮,是物欲横流的结果,到头来必将害了自己。我也接触了一些很有钱的人,其资本积累靠的是钻中国经济在转型阶段不规范的空子,一不小心发了财。但是,他能够一直拥有这个?#32856;?#21527;?有一个很有意思的定律:你累积这个?#32856;?#30340;速度有多快,你失去这个?#32856;?#30340;速度也就有多快。我们要清晰地重树成功的标准,特别是企业经营者,我们要以社会贡?#20934;?#20540;大小作为是否成功的标准,这不是口号,而是一个信仰。出于什么信仰,出于什么目的,你才能成就什么样的事业。立意高,出手就会不凡,成绩也会斐然。

  “尊重”给企业带来的好处是多方面的:员工之所以愿意在企业工作,看的并非只是收入,更重要的是工作氛围,特别是对于高素质人才,更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛,而管理者就是这个气氛的缔造者。只有这样,员工才会尽力,才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系,从而形成有效的工作团队。

  但是,中国企业仍存在着不少用人误区:

  误区一:只用“名企”出来的人

  目前,相当一部分企业在用人时,只相信知名企业出来的人就是“好”的,用人只用“名企”出来的人。具体表现为:根本不去认真地评估分析一下自己企业所处的发展阶段、企业目前的现状,之后再据此,制定招聘战略,确定招聘目的,即应该招聘什么样的人能和企业所招聘的职位相匹配;另一方面,也不去认真地分析和考察一下“名企”出来的人,所拥有的业绩是在什么样的企业发展阶段、什么样的企业现状内取得的,这样的发展阶段、现状与我们目前企业之间的匹配度如何,相差多少,候选人所具备的关键能力/素质是否和所招聘的职位相匹配,等?#21462;?br/>
  据不完全统计,“名企”出来的人可能习惯了标准化、流程化程度很高的工作环境,他们一般很难适应基础管理非常薄弱的中国?#23601;?#20225;业现状,面对众多的问题,他们往往束手无策,没有解决问题的招数,最终使企业长期累积下来的问题和矛盾更趋复杂,难于解决,延缓了企业经营管理的进程,让企业付出了巨大的代价。

  误区二:片面强调经验

  目前,我国许多企业都有这样一种观点:在人才的使用上,将经验放在重要位置。其实,这一做法有失偏颇。经验固然重要,但经验本身有其固有的属性,由于不同企业其管理模式、发展战略、市场规划、生产?#38382;降确?#38754;都有各自的特点,因此此企业的经验不等于彼企业的经验,经验是不可COPY(复制)的,任何人进入一个新的企业都不可避免地有一?#38382;?#24212;摸索期,此其一。其二是经验不等于才能和理论。有经验的人的思维模式一般有一个比较固定的模式,工作方向也有一个固定的?#27573;В不?#25353;?#25214;?#24448;的经验去做,很难会有新的突破?#36879;?#21464;。其三是有经验的人往往会滋生自满情绪,不思进取,缺乏工作激情,反观那些无经验的人,由于没有工作经历,因此会更?#26377;樾难?#20064;,并充满激情地、全身心地?#24230;?#24037;作。

  误区三:过分看重学历和文凭

  在我国企业,用人看学历和文凭几乎成了一种不成文的规矩。其实这也是用人中一大误区。企业用人主要是看其能力,但学历、文凭并不等于才能。?#25913;?#30340;大学或研究生教育,只是人生的一种经历和体验。毕业证书和学位证书不是能力的通行证,再?#30340;?#21069;由于我国教育体制不够完善,从高校毕业的人才普遍与实践有一段相当大的距离,学过了不等于会用,会用也不等于能用好。尤其是学历越高的人如果有一种优越的心态,把自己看成时代的宠儿,小事不愿干,大事干不了,没有从基层做起的决心和精神,会严重制约其发展。

  误区?#27169;?#23545;“用人不疑,疑人不用”的片面理解

  “用人不疑,疑人不用?#20445;?#36825;是一条千年古训。可是有一些企业片面认为,“用人不疑”就是要绝对相信所用之人的德与才,把某个人当“救星?#20445;?#20805;分授权,把所有的事情都交给他(她)?#21019;?#29702;,?#20064;?#33258;己就什么都不管了,用与被用两放心,否则他就不可能放胆实干。这是形而上学的观点,是片面、错误的认识。结果只能是缺少必要的“疑?#20445;?#21363;考察、监督。

  甚至还会导致检查、监督机构形同虚设,使纪律、制度成为一纸空文。另外,随着环境的变化,工作的情况和?#35759;?#37117;在发生变化,加上人本身就是一个复杂的、变化的个体,用人不可能不“疑?#20445;?#21542;则就会出现以权?#24444;健?#36138;污腐败的现象。如果加?#32771;?#30563;,就可以有效地遏制贪污腐败现象的发生。

  而“疑人不用”的误区,则好像非用之人就一无是处。其实,任何一个人都是优点和缺点、正确和错误的综合体。不过在不同的人身上,这些优点和缺点或多或少、或轻或重而?#36873;?#22914;果一味地“疑人不用?#20445;?#24120;常就会失去人才。

  误区五:片面强调“自己人”或“外部人”

  ?#25191;?#31649;理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人,朝着一个共同的目标挺进,?#25191;?#20225;业应该依靠共同的价值观?#27425;?#31995;,而不是依靠亲情?#27425;?#31995;,如果企业做不到这―点,那就离?#25191;?#31649;理太远了。另外,“自己人”也称“圈内人?#20445;?#36890;常爱犯的老毛病就是往往容易不听上级的调遣,不遵守公司的规章制度,认为自己是?#20064;?#30340;“亲人?#20445;?#35841;也不能拿他怎么样;最为严重的是企业只信任“自己人?#20445;?#29992;人时对“自己人”委以重任并充分授权。这些不良行为,会严重挫伤“外部人”的积极性。

  二是用人仅用“外部人?#34180;?#26377;些企业一谈到人才,总是眼睛向外,问及本单位内部人才,总是摇头叹气,对外部人才厚爱偏爱,相信“外来的和尚会念经?#20445;?#24037;资福利等―切待遇从优解决,惟?#20540;?#24930;了这些人才,而对本单位原有的人才又是一种标准。这些企业仅用“外部人”的理由是外部人员能为公司带来新思想,能为公司注入新的活力。事实上,变革与人才来源并不存在直接的相关性。如通用电气公司的历任总裁人人都成为他们那个时代的“变革大师?#20445;?#32780;他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。总之,这种仅重视“外部人”的片面做法在有意无意中冷落了本单位原有的人才,因而导致招来了“外来女婿?#20445;?#27668;走了“自己的儿子”的结局。

  误区六?#20309;?#36807;是英雄

  在我国的一些企业中,对人才的评价往往以无过标准来论英雄,一般来说,这种在工作中从来不出差错的人,都是那些在日常的工作中不求有功,但求无过,缺乏开拓进取、锐意创新的意识和魄力的人。虽然他们不会给企业造成什么显而易见的损失,但由于这种人在日常的工作中缺乏进取精神和创新意识,很难给企业带来新的思想观念,更不可能给企业创造大的?#25214;妗?#22823;量事实表明,干工作越多,尤其是开拓性的工作越多,失误也就越多;不干工作或少干工作,当然就没有失误。与我国企业“以无过论英雄”的做法刚好相反,在日本,许多企业采用“以过错论英雄?#20445;?#21738;位职员在工作中的过错越多,便奖励哪位职员。这里所指的“过错”并不是主观上刻意造成的,而是无意识的失误。如果是主观上刻意造成的错误,那就另当别论,不但不能原谅,而且要采取处罚措施。

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