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均衡经营学--中国式管理实践之一

作者: 李顺  上传时间:2011-08-14  浏览:197
前些日子在《价值中国》上看到一些文章讨论中国式管理,尽管不少专家认为:目前谈论中国式管理可能误导国内企业家的管理变革,延误中国企业管理提升的步伐!我却私下认为:现在谈中国式管理的时间不是太早、而是太迟!最多也就是“迟来的爱?#20445;?br/>首先,一个不愿去思考中国式管理的专家不具备关于这个课题有价值的发言权。你都没有去思考,没有去实践,没有得出个大致结论,你怎么知道这个结论会带来怎样的?#22909;?#24433;响?它怎么就会延误中国企业管理提升的步伐?相反,你为什么没有得出结论,我建议你好好总结,与我们来共同分享,而不要来指责别人思考这个课题不对。否则,我觉得你的心态还不够开放!或者?#30340;?#26377;点谦虚过度!
最后,我能理解这类专家的担心,目前的中国,还没有一家管理卓越的?#23601;?#20225;业,现在谈中国式管理,会不会耽误了大家前程?其实没必要,主要原因如下:第一,企业家都?#20219;业却?#26126;;第二,管理不是高科技;第三,中国式管理即使我们得出结论了,最多也只能起到帮助的作用,离“误导?#34987;共?#24471;很远,因为市场才是企业发展的主要推手。例如大家熟悉的腾讯,管理上离卓越?#36141;?#36828;,但它的影响力已超过部分管理卓越的外国企业,它已经成为一家受人尊重的互联网企业。
为什么说现在思考中国企业的管理模式不是太早,而是太晚?中国式管理到?#36164;?#20160;么?
我们先来回顾一下中国企业管理提升的艰难历程:
二十世?#25512;?#21313;年代,日本的经济崛起警醒了世人,于是我们开始学习日本,其中有名的就是学习QCC。去年还有曾经的同事说华为还在推行QCC,华为?#31169;?#22825;仍坚持邀请日本质量专家来华为质量论坛讲学。
时光进入二十世纪九十年代,我们发现学日本这招不是太灵光,于是开始学习?#20998;蓿?#24341;入ISO9000。数以万计的中国企业热衷于内审、外审、复审、拿证。大家把证书贴在公司的荣誉墙上,结果是墙都快贴满了,可产?#20998;?#37327;还是上不去。
时光进入二十一世纪,我们再次发现学?#20998;?#20063;不好使,于是转向学习美国。CMM(I)、Six Sigma、PACE、IPD等管理学说以及ERP、CRM、PLM等信息技术大量进入中国企业。如今已是ERP快“英勇就义?#20445;琒ix Sigma将“关荣牺牲?#20445;?#20013;国企业管理提升路在何方?
到今天我们提出“什么是中国式管理?#20445;?#23398;习时光不知不觉已过去四十年。我们的邻居日本,二战后开始学习美国式管理,到七十年代形成日本企业的管理模式,也就花了二十年时间,我们用了人家两倍以上的时间,?#24230;?#20102;数十倍于日本的人力、物力、财力,不仅没有找到中国企业管理模式的答案,而?#19968;?#26377;人认为思考中国式管理太早,这是既不合情也不合理!
所以,关于中国式管理的提出,我认为不是太早、而是太迟!
我们国人太含蓄了!以至于?#19994;?#24180;十载寒窗苦读,上大学了尚不知道为什么要读书?工作多年之后才发觉书本知识有用的其实很少!老师、?#25913;?#37117;含蓄得忘记告诉我们为什么要读书!
当年我们的企业家向日?#23613;⑴分?#23398;习企业管理时,我们含蓄得忘记告诉我们的干部?#20309;?#20204;是为了探索出我们企业走向管理提升的一条道路,探索出中国式管理的最佳实践。
我们?#19981;?#21578;诉别人“做什么?#20445;?#21364;常常忘记告诉人家“为什么这样做?#20445;?#36825;也许是导致中国式管理一直未能成型的主要原因。
什么是中国式管理呢?
中国式管理就是中国人关于企业管理模式的探索、思考、总结。最好这种企业管理模式有一定的推广价值,能实实在在帮助到中国企业从管理上走向卓越,能为千千万万迷茫在变革中的中国企业带来一线黎明前的曙光,指引大家变革的方向。
我们不能期望每个人的总结都有推广价值,我们必须以一颗开放的心去倾听每个思考者的阐述,同样也包含来自反对者的声音。这个反对者反对的是我们思考的内容,不是干预我们思考和行动的权力!我们不欢迎干预我们思考自由和行动自由的反对者!
综合二零零五年我们提出的?#24230;?#39550;马车》、二零零八年升级的《五线谱变革方法论》,结合近年的咨询实践,二零一一年的今天,我们提炼的《中国式管理》有如下八大特征:
1、 均衡发展;
企业发展要坚持重视两个均衡!
第一个均衡指企业战略系?#24120;?#39640;层、中层)、业务系?#24120;?#24066;场、研发、供应链、工程、客服、质量)与支撑系?#24120;?#36130;务、人事、流程优化、IT、流程执行审计、行政等)的发展要均衡。
我们很多的中小企业,受发展的惯性,长期坚持重视业务系?#24120;?#20844;司战?#22278;?#22312;?#20064;?#30340;肚子里,大家都不敢问,支撑系统也是到万不得?#35757;?#26102;候才加人。
科技园有家三百多人以研发为主的手机方案公司,人力资源部没有一个人,所有招聘都是?#20064;?#20146;历亲为。
宝安有家两千多人的集PCB板销售、研发、制造于一体的民营企业,到今年五月才刚配置一个IT经理。管理者一边?#36855;?#24037;?#24433;啵?#19968;边抱怨员工效?#20160;睿?#35828;他们能力有问题。
上述这些都是企业发展不均衡的典型案例。
我们倡导协同线、流程优化线、业务线、IT线、流程执行审计线均衡发展的组织模式。协同线负责组织均衡发?#36141;?#21327;同质量,流程优化线负责流程质量,业务线负责产?#20998;?#37327;和过程质量,IT线负责IT化质量,流程审计线负责流程执行?#30446;墑有?#36136;量。大家?#23478;?#37325;视质量,为质量负责!
这个均衡是企业家心中的一?#39034;櫻?#30446;前我拿不出标准给大家参考,需要中国的企业家去实践、去思考、去总结,十年之后大家看看能不能把这个标准提炼出来。
第二个均衡指资源线与产品线的均衡,这就是人们常说的矩阵管理。资源经理重视员工的能力建设、工作流程建设,为员工胜任力负责;产品经理经营产品线,产品开发以项目方式分派给项目经理,共同带领员工高效开?#26500;?#20316;,为客户提供价廉物美的产品和服务,为产品线盈利负责。
企业发展过程中要不断思考、调节资源线与产品线的均衡发展。如何提升资源经理的培训能力?如何培养优秀的产品经理?如何提高项目经理的资源管理能力?这些问题都是矩阵管理的核心内容。
我们的中国企业,不乏职能型和事业部制的组织机构,却罕有矩阵管理?#34892;?#30340;典型企业。大家“当官”的传统观念还没改过来!都认为产品经理、项目经理那都不是“官?#20445;?#22914;果这个传统观念不改过来,第二个均衡就无从谈起!如果第二个均衡做不好,第一个均衡也很难做到!
2、 协同高效;
追求企业的均衡发展是变革目标,企业均衡发展的目的是为?#25628;?#27714;企业战略系统与业务系?#22330;?#25903;撑系统高效、协同地开?#26500;?#20316;,高效协同地工作是为了能?#26438;?#22312;组织内搭建开放的变革平台,不断引入企业内外的优秀管理经验,将经验化为流程,将流程化为执行,将执行化为习惯,从而不断提升企业的产?#26041;?#20184;能力(对、多、快、好、省),护航企业从优秀走向卓越。
公司发展初期由总经理、副总协同;集团公司由若干总经理、副总和集团总裁、副总裁来协同。协同者须关注所辖组织的发展是否均衡,关注所辖组织的工作是否高效!
有均衡才?#34892;?#21516;,?#34892;?#21516;才有高效,有高效才有卓越!
3、 独立客观;
即QA与EPG必须独立?#36824;?#38382;与组织必须独立;
QA负责流程执行?#30446;墑有裕籈PG负责流程优化;
企业变革主要是在顾?#30465;PG项目经理的牵引下开展的;QA是变革运行是否健康的医生,QA必须?#27599;?#35266;的视角看变革,才能发现变革中的真正问题(如流程执行)。QA必须与EPG、业务系统保持独立,并向高层进行独立汇报。
现实中很多中国企业,QA所从事的工作均不符合上述定位!往往都是“种了别人的地,荒了自家的田?#20445;?br/>顾问是企业医生。顾问只有?#27599;?#35266;的视角看企业,才能发现企业的真正问题(如企业指挥系?#24120;?#25152;以顾问与组织必须独立。这一点内部顾问需要特别注意。
中国有句古诗:“不识庐山真面目,只缘身在此山中?#20445;?#24735;出来的就是独立这个道理。
4、 开放文化;
二十一世纪是一个开放的世纪。外部世界发展变化很快,对个人来讲,必须有一颗开放的心才能跟得上这个时代,不断完善自己,成为一个优秀的人;对一个企业,则必须有一个开放的团队,搭建一个开放的平台,吸收内外先进的管理经验,方能成就一家伟大、卓越的企业。
马云说“任何一家企业若想长存,必须学会开放、分享、责任和全球化?#20445;?#39532;化腾说“腾讯正在迎接开放的时代”。?#20843;?#39532;”都在努力践行开放,我们千万不要关起门来搞建设!
?#20197;?#32463;有个企业变革的老同行,他不仅有很强的变革专?#23548;?#33021;,而?#19968;?#26377;非常硬的黑带资质和外企工作履历,当时他担任国内一家知名企业的变革项目经理(EPG Leader)。在几次交流中,我发现这老位?#20013;?#24577;不够开放,几次将我们的请教,当作对他专?#23548;?#33021;的挑战,让他?#25307;?#25104;怒。如大家所料,?#25913;?#21518;这位老兄下了课,在任期间也是?#23548;?#24179;平。
不具备开放的心态,请不要去参与变革,更不能去领导变革,因为这样的人不具备企业变革的核心素质!
作为变革的推动者,推动的不仅是变革项目的进度,更是开放的企业文化。我们更需要具有一颗开放、平静的心,直面企业错综复杂的管理问题,坚持去寻找、去探索一条适合企业的管理提升道路。
要想形成开放的企业文化,领导、干部、骨干、所有的变革成员都需要来带头!
开放的另一面就是恐惧,即人们不敢提问,不乐意充分交流,奉行老祖宗“祸从口出”的训导。质?#30475;?#24072;戴明告诫我们:管理者要努力营造氛围,驱走员工心中恐惧,让所有员工?#23478;?#22823;胆提出问题,表达意见,促使人们?#34892;?#24037;作。
戴明大师说:“最?#34892;?#30340;沟通就是大胆而充?#20540;?#25552;?#30465;保?
5、 兄长文化;
即兄长式企业文化。我非常认同金蝶总?#32654;?#24464;倡导的兄长式企业文化,所以采用拿来主义。我是这样来理解兄长式文化:根据企业的决策机制,管理者有最终的决策权,即“家长”的权力。这个“家长”一定要有一颗当“兄长”的心,以“兄长”的心态去帮助你的部属;部属要以“弟弟、妹妹”的心态与你的上司交流,尊重上司;同事与同事之间,更要以?#20540;?#22992;妹的心态去坦诚交流、互相帮助、共同提高、互相尊重;大家共同来营造良好的工作氛围,形成互助、尊重、宽容、平等的兄长式文化。
6、 质?#35838;?#21270;;
质?#30475;?#24072;朱兰说:“二十一世纪是质量的世纪!”
台湾人把“quality”翻译为?#20998;省?#25226;“?#20998;省?#25286;开来看,“?#20998;省?#23601;是“人品”的“本?#30465;保?#21363;?#20998;?#23601;是人品。企业的产?#20998;?#37327;是企业的“?#20998;省保?#26159;“企品?#20445;?#26159;总经理、产品经理、项目经理、工程师的“人品”。?#20998;?#26159;需要我们全力维护的尊严!
二战失败后的日本企业家为提升产品形象,都争先恐后去一个日本小岛注册,因为这个岛屿的名字?#23567;癠SA?#20445;?#36825;样他们的产品可以打上“Made In USA”这个光荣的标签!今天的日本,早已不再以这个标签为荣!因为 “Made In Japan”已经为日本企业家赢得世人足够尊重!
多少年之后,我们能让“Made In China”赢得世人的同?#21364;?#36935;呢?
三聚氰胺、地沟油、苏丹红、毒馒头系列事件不仅仅是一系列产?#20998;?#37327;事件,更是折射出某些人的良心和人品。一个没有人品的人、一家没?#23567;?#20225;品”的企业、一个没有良心的民族都不会有美好的未来。
一家不重视?#20998;实?#20225;业,市场不会给它机会走向卓越,它?#30446;?#25143;不会答应!
一个不重视?#20998;实拿?#26063;,无法获得世人的尊重与喝彩,因为上帝不会答应!
7、 追求卓越;
什么是卓越?卓越就是行业前三,卓越就是数一数二!这是从结果看卓越!
能用量化的数据,?#20013;?#25552;升企业的产?#26041;?#20184;能力,提升效率在行业中数一数二!这是从过程看卓越!
我们中国企业现在管理起点低,建议大家从追求过程卓越开始!
如果有机会深入接触中国企业,你会发现中国的多数企业家内心都埋藏着一颗争当中国冠军、世界冠军的心! 看起来他们走的路,是那么遥远。
“只要找对路,就不怕路远!”海尔领路人张瑞敏告诉海尔人。对此,我深信不疑!
8、 免疫系?#24120;?br/>这?#21069;?#22823;特征的最重要一点!
人体在三岁后一般都能建立自身的免疫系?#22330;?#19977;岁之后的宝宝一般很少生病,?#32423;?#26377;点感冒,几天之后自己就好了。因为有了免疫系?#24120;?#26377;人可以一身不吃药,终身不求?#20581;?#25105;孩提的邻居邓妈就是代表之一,她现在七十高龄,身体?#20219;?#20204;这些后?#19981;?#24378;。
企?#24471;?#26377;这么?#20197;耍?#20225;?#24471;?#30123;系统需通过变革实?#35762;?#33021;形成!一次变革还常常不够。企业一般无法在成立三年之后自然形成免疫系?#24120;?#19977;年之后还在的企业只能?#24471;?#23427;刚活下来。能不能继续生存下去,还需要下一个三年来检验,看看能不能度过生存期。
度过了生存期的企业才有机会去思考发展,在发展中遇到管理瓶颈的企业才会寻求外部顾?#24335;?#20837;,为形成企?#24471;?#30123;系统带来机会。如果我们能在发展的策划阶段就寻求外部力量,付出的代价一定会比出现管理瓶颈再来“?#28982;稹?#35201;小得多。加之咨询行业的特殊性、复?#26377;裕?#21254;忙中找来的顾问医术也不高明,很多企业在形成免疫系统前都被活活烧死了。实在让人惋惜!
企业有了免疫系统能?#36828;?#25552;升产?#26041;?#20184;能力、?#36828;?#28040;化管理疾病、?#36828;?#25252;航企业走向卓越!有免疫系统的企业不会在变革中迷失方向!没有免疫系统的企业变革时只能随波逐流!
那么什么是企业的免疫系统呢?
狭义的免疫系统指需逐步专职的变革项目经理(EPG Leader),这个人对变革必须要有热情,既要有点追求完美的情结,又要具有非常务实的行事风格,他必须具备优秀的项目管理技能和组织影响力。
广义的免疫系统就是由一把手、变革项目经理、流程负责人、IT负责人、QA负责人、内部流程优化专家(EPG)、顾?#23454;?#21464;革关键人构成的一个高凝聚力的变革团队。这个团队?#20013;?#22312;思考、在行动如何提升企业的产?#26041;?#20184;能力;这个团队不断在探索、在思考企业未来的管理模式:即中国式管理实践之一。
探索中国式管理的企?#21040;?#35758;变革成员不?#32447;?#38382;下?#24418;?#39064;:
1、 企业变革什么是成功?
2、 企业变革成功关键点是什么?
3、 企业变革成功难在哪里?
4、 为什么中国企业变革罕有成功?
5、 企业变革项目中有哪些关键?#24039;?br/>6、 企业变革项目一般有哪些阶段?
7、 企业变革项目如何汇报?
8、 我们企业经营乱象从哪里来?一般企业经营乱象从哪里来?
9、 流程应?#20040;?#21738;里来?
10、 为什么企业变革必须以项目方式来运作?
11、 我们为什么要开启外部咨询大门?
12、 咨询业有几类顾问?
13、 我们应该寻找怎样的顾问?
14、 变革是不是条条道路通罗马?
15、 什么是我们的变革愿景?
16、 什么是我们通往罗马的变革路标?
17、 变革是不是砸饭碗?
18、 什么是我们明天的管理特征?
……
类似的问题还有很多,需要每一位关心变革、反对变革的人都来补充,这些问题还需要变革团队用?#34892;?#30340;方法把它管理起来,达成变革共识,指导大家协调一致开展行动。
随组织变革的不断深入,变革团队需对上述问题不断进行讨论、删改,寻求组织内部新一?#20540;?#21464;革共识,采取新一?#20013;?#35843;一致的变革行动,不断提升企业产?#26041;?#20184;能力,护航企业从优秀走向卓越。
上述八大特征、十八个常见问题就是我们关于中国式管理的思考和总结,其本质是我们关于企业变革的最新经验分享,也是内心真实的感受、?#24418;頡?#23613;管在这条路上我已经走过十个年头,总是感觉我们的总结还非常有限,还有些底气不足,其中最关键的因素是缺乏足够的数据和成功案例来支撑,可?#19968;?#26159;非常乐意把这些经验提前分享出来。?#21364;?#22823;家的批?#23567;?#26399;待大家的反对、最怕大家的沉默。如果这些分享能为关心变革的人们带来哪怕微不足道的一丁点帮助,也算是此生莫大的荣幸。
最后,我衷心希望并且相信:在我们每个人心中已悄然形成个人特有的中国式管理蓝图,期待大家的精彩分享和进一步的坦诚交流!
希望我们每一个人都积极行动起来,怀揣一颗?#24403;?#21464;革、?#27425;?#21464;革的学子之心,人人为构建企业变革大厦添砖加瓦,人人为探索中国式管理尽心尽力,共同完成一个个中国式管理的成功案例,让中国式管理走向世界!
下一个二十年,我们能否让“Made In China”赢得全世界的尊重与喝彩?

?#39048;收?#20171;绍】
李顺 《均衡经营学?#21453;?#22987;人,企业管理模式的实践者、思考者。

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