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80后:我要怎样当好管理者(二)

作者: 佚名  上传时间:2011-08-17  浏览:105
把握好管理的原则

  管理的首要原则是什么?毫无疑问,是结果导向。

  用Malik教授的话说,管理是一种追求和取得成果的职业。管理质量的体现是效果,是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了目标,就像军队里是否打了胜仗一样。

  结果导向的原则意味着,结果比过程更重要;优秀的管理者善于管头,而不太管脚。

  这一点,经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者,要关注细节,要管好过程,只有这样才能得出好结果。

  我相信,这是一个绝对的错误。关注过程的前提,是关注结果:只有当我们在做正确的事情的时候,才值得我们花精力在过程上。

  我相信,这个错误的根源在于,这些培训师若把一个局部的经验(例如提高一个车间的劳动生产率)上升为一个统一的管理原则。局部的改善(或效率的提升)对一些市场成熟的企?#23548;?#34892;业确实是必要的,但我们作为管理者,应该首先关注结果,其次才是流程。

  ?#36136;?#20013;,我们天天都能见到非结果导向在企?#23548;?#31649;理者的大脑?#34892;?#39118;作浪,让我们迷失管理的方向:

  大部分管理者注重的是投入,而不是产出(结果)。如果你问一个管理者,他做出了什么成绩来,他通常告诉你的不是他的销售提高了多少,产量提高了多少,而是他花了多少时间在客户那里,他多么勤奋地管理着车间。

  很多的管理者说,我没有功劳,也有苦劳。似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬;而事实上许多企业的激励机制也并不是在鼓励人们创造“功劳”。

  许多人在追求快乐,而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来快乐,没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的快乐往往是自己做出了?#23548;ā?#23436;成了一项任务时的快感,而不是反过来,快乐让人完成任务。

  优秀的管理者知道:只有实实在在的结果、实实在在的?#23548;ā?#23454;实在在的解决问题才是根本的,而你花多少时间、用了多少心血、吃了多少苦头、多么早地介入等等,都是?#25105;?#30340;。作为管理者,我们要问一个人首要的问题永远是:你的?#23548;?#21602;?

  端正处事的方式

  管理者以什么样的方式为人处事?信任!

  即使在中国,我也这么说。没?#34892;?#20219;,管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会,你管的事情就会出轨的。

  为什么是信任?博弈论是这么说的?#22909;?#23545;一个陌生人,你如何开局(两个选择:信任他或不信任他)对你自己最有利?答案是:信任对方对你自己最有利。

  为什么?如果你不信任对方,博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他,再根据他的反应决定自己进一步的行动,那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。

  我知道你要说?#21512;质?#20013;可没有这么简单。人心险恶,信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少?#25569;?#26679;的经验。

  确实,我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是,作为管理者,如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲,我们一方面活得极没有生活质量,更重要的是我们无法?#34892;?#22320;完成我们作为管理者的任务。

  作为管理者,我们如何建立信任?

  我想,我们要学会一些基本的做人的准则:

  例如我们要勇于为我们的?#29575;?#25215;担责任。在外人和上级面前,?#29575;?#30340;错误就是我的错误。如果你的上司是这么做的,你肯定觉得他值得信赖;如果他不这么做,你肯定觉得这个人不可信。

  例如我们的成功都是?#29575;?#30340;成功;不要说“我的成就?#20445;?#32780;是要说“我们的成就”。

  例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企?#23548;?#20540;观的首位,没有诚实,无信任可言(当然我们知道,许多企业把诚实放在最前面,却做不到)。

  例如要言行一致,说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套,做一套(而太多的管理者就是这么做的)。

  最后,我们要学会不让别人利用我们的信任。当我向管理者强调信任的重要性时,许多人说,我不是不想信任别人,但如果他滥用我对他的信任怎么办?

  ?#22836;?#20182;。让他知道失信的后果。除此之外,我们没有更好的办法。

  管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是,我们忘记了使用我们与生俱来的Common Sense(常人的判断力),而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。

  选用合适的人

  管理不是一门只有天才才能掌握的学问,而是我们每一个普通人,每一个不完美,每一个充满这样那样缺点的人,都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说:“如果一个组织需要天才或超人管理的话,那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个?#38382;劍?#22312;一个?#21892;?#36890;人组成的领导集体领导下能够正常地运行。”

  换句话说,管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是,如何让普通人发挥不同寻常的效率,而不是如?#25569;?#21040;绝无仅有的天才。

  如果我们放弃那些盘踞在我们大脑中的错误观念,自己来判断一下我们周围的成功(以及失败的)管理者,我们就会发现一个企?#23548;搖?#31649;理者的成功和智商高低并不成正?#21462;?#25105;经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企?#23548;?#19981;是考分最高、学习成绩最好的几位,而是当时最不受教师?#19981;丁?#37325;视的几位。

  同样,一个人是外向型还是内向型的,对成功也不是关键。我见过一些外向、善于?#28304;恰?#21892;于沟通的成功的管理者,?#24067;?#36807;不少外向而失败的管理者。同样,我?#24067;?#36807;不少内向却有极大领导力和号召力的管理者。

  很多人把个?#32034;?#21147;当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围,我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企?#23548;搖?#31649;理者。照“第五级管理”研究者的说法,恰恰是后一类人更容易取得成就,因为他们具备了取得成功的两个基本心理素质:一方面他们是极其谦虚的人,另一方面他们又是极其坚定、坚?#31181;?#20154;。

  所以,我们不应去寻找天才,不应去关心这些人是谁,他们的特?#30465;?#24615;格、秉性如何,而是关心他们如何做事情,他们做事情的时候遵循什么样的标准。

  把事情做正确

  那么,?#34892;?#31649;理者的标准是什么?如果拿产品的质量标准作一个比较,我们更?#32454;?#30340;问题是:管理的质量标准是什么?

  我们大部分人,首先想到的是效率(efficiency)。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是:“把事情做正确。”

  如何把事情做正确?我们通常通过关注做事情的过程,关注每一个细节。如果我们处处都把好关,那么产出自然是最高的。

  但就管理而言,这是一个错误的质量标准,至少不是最重要的质量标准。为什么这么说?因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节,而不是管理的更为本质的目的:效果(effectiveness)。

  效果是什么?就是我们做一件事情的结果,就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的目标,就是我们在做正确的事情。

  让我们看一则寓言:阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物,叫Nasrudin。Nasrudin和当地的大富翁一起在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头,Nasrudin是80元一头(有点像无敌价格)。一段时间下来,大富翁根本卖不出去,?#32856;?#32553;水了许多。N.却变得越来越?#25381;小?#22823;富翁不得已,设宴招待N,想把他灌醉后套出N.的秘密。

  机会终于来了。大富翁问喝得?#34892;?#19981;知南北的N.:“我让农民免费给我的驴子提供粮草,也不付他们工钱,但我的成本还是降不下来,不得已每头驴卖 500元。你怎么能做到每头驴卖80元还能够赚钱?”N.回答他:“你偷了农民的草料以及时间;我做得比你简单:我直接偷了驴子来卖。”

  我们自然不应该学N.去偷驴。但要知道两者的区别在于:N.在做“正确”的事情。大富?#28120;?#35797;图把事情做正确。

路过

鸡蛋

鲜花

握手

雷人
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