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战略的决择:多元化VS专业化

作者: 慧朴管理  上传时间:2011-08-17  浏览:109
战略的决择:多元化VS专业化

多元化还是专业化?这是一个历来争论未决的一个话题。一个企业是选择多元化还是专业化发展?#35838;?#20309;要去选择多元化?何种情况,什么时机选择多元化,并能取得较好的效果?
多元化的概念
最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产?#20998;?#31867;数量而言。
此后各专家对这一课题的研究不断深入和完善,目前对多元化的总述是:多元化经营就是企业尽量增大产品大类和?#20998;鄭?#36328;行业生产经营多种多样的产品或业务,扩大企业的生产经营范围和市场范围,充分发挥企业特长,充分利用企业的各种资源,提高经营效益,保证企业的长期生存与发展。
多元化的动因
学术界对多元化的动因并未达成共识,他们分别从不同的理论角度来解释多元化的产生,并且几乎?#25216;?#20013;在如下几个方面:
其一,竞争角度,包括资源基础学派和产业组织理论学派,认为企业多元化是为了获得规模经济、范围经济和市场影响力。
企业规模大,通常会有较多的剩余资源。并且企业规模大,通常与外界的联络多,信息获取能力强,能看到更多的市场机会。因此多趋向于寻求多元化以摆脱发展限制,获取更多更好的的利润来源。
企业规模经?#27599;?#20197;发挥各业务的“协同效应?#20445;⊿ynergy)。如果一个公司所涉足的业务领域具有相关的技术、相似的价值?#30784;?#30456;似的生产流程、统一的原材料采购、可以共享的分销渠道或其他可以协同的资源,提高资源的利用效?#21097;?#21066;减成本;而且各个业务单元之间也可以互相促进,协同成长,这些都将有助于增强公司的总体竞争力。
其二,交易成本角度,认为公司进行多元化,扩大企业边界只是对外部市场的替代。
其三,资产组合角度,认为公司多元化的目的是通过多元的业务组合来分散公司经营的非系统风险。
公司涉入多个业务单元使得公司在宏观经济或行业不景气、或者某一领域的业务表现不佳时可以用其他业务的正常发展来弥补,从而使公司有更大的回旋空间和余地,不至于受到致命的打击,正所谓把鸡蛋放在多个篮子里,分散投资和经营风险。
对多元化的反对观点
企业实施多元化不成功的例子也是比比皆是,因此反对多元化的观点也一直以来不绝于耳。这些观点主要的集中在以下几个方面:
一、分散企业有限资源
不论是大企业,还是小企业,其资源都是有限的。经营范围的扩张以及由此带来的资源分散将导致每种经营业务投入的减少,并会由此导致每种资源使用效率的降低和利润流量的缩小。有时候,当企业过度多元化时,还会因资源供给的?#29616;?#19981;足而导致企业陷入困?#24120;?#38590;以脱身,“欲速则不达”。因此,多元化经营最讲究“?#21462;?#30340;把握。把握得好,企业飞速发展?#35805;?#25569;得不好,破产都有可能。
二、降低企业竞争能力
当企业是专业化经营时,所有的人力、物力、财力都投入到主业,集中精力发展主业,那么企业在这一领域内有可能收到事半功倍的效果,成为领先者,具有很强的竞争能力。而当企业过度从事多元化经营之后,就不得不四面出击,八方应付,这必然会使企业力不?#26377;模?#22312;各个业务领域内的竞争力降级,从而在整体上降低企业的竞争能力。
三、造成管理混乱
随着企业多元化的?#24179;?#20225;业的摊子越?#28120;?#22823;,机构、人员越来越多,企?#30340;?#21407;有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破,管理、协调的?#35759;?#22823;大增加,这对企?#30340;?#37096;管理提出?#25628;?#23803;的挑战。而且,由于企业多元化可能涉及不熟悉的领域,面对多种多样的产品和市场,如果企业缺乏这些领域内的人才,就会出现“外行管内行”的现象,更容易导致管理混乱。如美国西屋公司在上世纪六七十年代搞多元化,短期内迅速扩张到140多家公司,而且是?#30475;?#30340;混合多元化,各公司间无任何关系,结果到80年代就陷入了困?#22330;?br/>多元化还是专业化?
通过上面的分析我?#24378;?#20197;看到,采取多元化的动因是规模经济、降低系统风险;而反对的观点则是分散资源、降低竞争力、增加管理?#35759;取?#22686;加风险。那么到底该如何选择呢?
其实争论的实质还是资源和能力。当一个企业的资源和能力比较充裕,企业的主业比较巩固或所在行业处于衰退期时,企业进行多元化发展是?#23454;?#30340;。
最近?#20998;?#30340;咨询公司罗兰?贝格的研究也修正了“多元化会破坏价值”这?#36824;?#20110;笼统的结论。研究发现,一家企业是否多元化,对其营业额或投资回报率均无影响。人们之所以会产生那样的错觉,是因为管理者常常为了逃避核心业务的问题而押宝多元化――而核心业务的下滑才是收入减少的真正根源。不少多元化企业的业绩证明,他?#24039;?#33267;比单一化的企业更加成功。
如何进行多元化?
当一个企业准备实施多元化,何种时机,何种条件下进行多元化,以及什么样的多元化发展原则时,必须认真地考虑以下几个问题:
◆ 是否已做强做大了自己的主业?
◆ 是否在主营业务里培养了核心竞争优势?这些核心竞争优势是否可转移?
◆ 主营业务是否已达到了规模经济?
◆ 经营管理的基础设施是否足以支持多元化扩张?
◆ 是否仔细考虑过实施多元化经营的诸多因素?
方向:后向整合,前向整合还是平行整合?
方式: 战略联盟,合资/合作,收购/兼并,还是自主创业?
投资:资金哪里来?来自内部还是外部?
关系:如?#26410;?#29702;新旧业务关系?#31354;?#21512;程度如何?#31354;?#21512;方式如何?
在多元化的方向和时机选择上
多年来企业领袖们普遍认为,搞不搞多元化如何选择多元化,关键取决于企业自身的能力特点和行业的成熟?#21462;?#22914;果一个企业在既有产业中发展得比较成熟并取得领导地位时,而此时这个产业的生命周期也处于成熟期,就可以实施多元产业发展的战略。如果一个企业虽然成熟了,而产业环境和自身的能力决定它不适合多元化发展,就不能轻易进入多元化。实际上这样的认识也可能是有问题的,多元化经营与核心能力的关系远?#20219;?#20204;想象更复杂。但关键一点是,无论行业的成熟度如何,最重要的是在于企?#30340;?#21542;保持发展其核心能力的状态,而不是因为害怕丧失商业机会而进入多元化,或者通过核心能力的简单复制就轻?#36164;?#26045;多元化战略。
归?#21892;?#26469;主要有这么两种观点:一种观点认为,应该以企业的能力和资源作为新业务开拓的基础与依据,这种观点通常称之为“能力导向?#20445;?#21478;一种观点认为企业多元化的依据在于是否存在有吸引力的行业,至于内部资源则不作为选择的主要依据,这种观点通常称之为“机会导向”。
“能力导向”的观点一般认为,相关性与核心竞争力是企业多元化战略实施能否成功的必要条件。相关性准则是指企业多元化产业要与原产业在技术、市场等方面存在一定的关联。核心竞争力准则的含义是企业在实施多元化选择时,要以企业的核心竞争力能否移植到新行业为标准。
以能力导向两条基本准则的为导向的多元化通常都是相关多元化,相关性表现在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才、品牌等相对竞争优势上。当企业将多元化经营建立在相对竞争优势之上时,原则上,多元化的成功概率更大一些。相关多元化之所以成功机会更大,主要是因为企业的相对竞争优势可以扩展到新领域,实现资源转移和共享,在新行业容易站稳脚跟,并实?#20013;?#21516;运作。因此,企业决策要以自身优势为基础,多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准,判断自身现有优势能否?#30001;?#21040;目标行业或产?#20998;小?#22312;实践中,品牌、渠道、技术、管理是企业多元化最为基本的四项能力,只要其中一项企业拥有相对竞争优势,并且这种竞争优势能够移植到新的产业,通常企业就可以实施多元化发展战略。
“机会导向”是指企业是否实施多元化战略、什么时候实施多元化战略是根据外部是否存在商业机会来?#33539;?#30340;,因此机会导向的多元化战略带有一定的机动性和偶然性。
机会导向的多元化有可能是相关多元化,但绝大多数是无关多元化,如果企?#30340;?#22815;抓住机会并且策略得?#20445;?#25104;功的机?#20160;?#19981;比能力导向的多元化路径低。
在多元化的实施方式上
一般说来主要有三种方法,即公司兼并、与其他公?#31454;?#36164;、从零开始自主创业。
公司收购或兼并是多元化的公司进入不同行?#30340;?#26631;市场的一条捷径,也是目前跨行业多元化最为盛行的一种方式。这不仅因为它比公司从零开始自主创业省事很多,更重要的是它能够使多元化经营的公司直接跨越许多平常难以逾越的行业进入壁垒。这些进入障碍包括行业管制、技术要求、供应商网络的建立、规模要求以及培育市场的前期投入?#21462;?#19968;个公司如果从零开始建立满足新行业竞争所必需的资源能力和竞争优势,达到一定水平的市场地位,可能需要花费很长的时间,而且还可能要走一些弯路,付出额外的代价。通过兼并或收购的方式进入目标行业可以使公司直接获得较为理想的资源及市场份额,并以此为基础开展进一步的经营。
从零开始自主创业进入新的行业或业务领域所面临的困难要比直接收购多得多,而且达到同样的规模和市场地位也需要更长的时间。自主创业意味着公司不得不克服行业进入壁垒,从?#26041;?#31435;竞争优势,不得不自己开发供应商、组建生产线、建立销售渠道、开展市场推广、招聘和培训员工、应对极其残酷的竞争等,这些都需要公司强大资源和能力的支持。
迈克尔?波特在《竞争战略》一书中阐述了在以下的情况时,公司选择自主创业的方式开展多元化经营会更有吸引力:
ö 公司有足够的时间从头开始一项新业务的经营;
ö 行业中原有的公司对新进入者打开市场的策略和行动反应迟缓或者缺乏效?#21097;?br/>ö 公司自主创业所需的成本比直接收购的成本更低;
ö 公司已经拥有开展?#34892;?#31454;争所需要的全部或大部分技术;
ö 公司自主创业所增加的新的生产能力不会给行业的整体供需平衡带来?#22909;?#24433;响;
ö 目标行业或业务领域中存在很多相对较小的公司,为此新进入者可以避免一开始就与强大的竞争对?#31181;?#25509;对抗。
以和其他公?#31454;?#36164;的方式开展多元化经营可以通过合作利用其他公司的资源能力来弥补自身的不足,而且,有时候合资经营还可以解决单个公司运作可能带来的不经济问题,或者?#34892;?#22320;规避一定的经营风险。但在大多数的情况下,合资的目的在于整合单个公司并不具备但对成功经营?#31181;?#20851;重要的资源能力和竞争能力,合资公司之间互补性的关键资源可以使新成立的公司获得强有力的竞争优势。如果离开了这些,合资并没有实质上的意义。
另外,当跨国经营的公司开?#36141;?#22806;扩张时,合资也是一种绕过关税、进口份额等政府设置的进入壁垒的一种?#34892;?#25163;段。许多国家的政府?#32423;?#22806;国公司直接投资本国市场设置了不同程度的障碍以保护当地的企业,规定外资进入某些特定行业时必须采取与当地公?#31454;?#36164;的方式,甚至规定了外国公司在合资公司中所占的股份不能超过一定的比例。例如,中国政府就明确规定外资涉足金融业、电影业、新闻出版业等行业时必须与中国公?#31454;?#36164;经营。
合资所带来的主要问题在于合资各方之间可能产生的冲突,对合资公司的控制权、管理模式、管理人员任命、不同的文化、利润分配、投资方向及日常运作的各个方面都有可能成为冲突的源泉。正因为如此,?#34892;?#22806;资公司在进入他国市场时都会尽力争取独资的?#38382;劍?#21363;使不能如愿,也规定必须拥有对合资公司的绝对控股权。

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