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企业留人:让人才变“人财?#20445;?#19968;)

作者: 佚名  上传时间:2011-08-18  浏览:91
人不是物质的主宰,物质决定意识,然而人可以能动的改变物质。人的作用,就是如此深刻。

  ――一位哲学?#19994;?#21746;学笔记

  企业竞争,归根结?#36164;?#20154;才的竞争。挖墙脚事件更是屡见不鲜,当我们看到微软这样的顶级企业都会有上百名精英人才一夜之间被竞争对手Google挖走时,我们要思考,在人才竞争异常激?#19994;?#20170;天,企业要靠什?#27425;?#24341;人才,又要怎样才能留住人才?

  1.先人后事,找正确的人做正确的事

  管理大师吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了很多令人深省的理念。其中,“先人后事”对我?#22681;?#34892;员工管理有着很大的指导意义。

  在商界,几乎所有的企业和团队都是先制定好一个新的方向、新的远景和战略,然后?#19994;膠鲜?#30340;人,再朝这个新的方向前进。但是,柯林斯发?#36136;迪执?#20248;秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念,也就是说,企业首先是要招聘和留住?#40092;?#30340;人选,然后再决定企业的发展方向和战略。用这些公司的话说:“看,我真的不清楚应将这辆车开向何处。但是有一点无庸置疑:如果我们有?#40092;?#30340;人在车上,并各就各位,而不?#40092;?#30340;人可以下车。然后我们就可以决定如何将它开向某个卓越之地。”衡量某人是否是“?#40092;?#20154;选?#20445;?#20027;要看内在性格特征和天赋能力,而不是专门知识、背景和?#23548;?#25216;能。

  企业家柳传志有一个著名的“三不干”定律,也?#24471;?#20102;“先人后事”的重要性,就是:“第一,不赚钱的事不干;第二,赚钱,但一旦失败承受不了的不干;第三,赚钱,即使失败了也能承受得起,但没有?#40092;?#30340;人来做也不能干。”作为团队的领导者,你有时可能无法重新选择团队成员并组建团队,而一旦有了这样的机会,你一定要抓住,且不可图省事把它交给人力资源部门,你应该参与招聘、选拔的全过程,并根据自?#21644;?#38431;的特点提出甄选人员的标准和建议。

  「案例」宝洁招聘面试问题举例

  宝洁在招聘面试时通常会问应聘者下面8个类似的问题,以考察应聘者的综合素质是否符合宝洁文化,是否是宝洁所要?#19994;?#20154;:

  1.请你举一个具体的例子,?#24471;?#20320;是如何设定一个目标然后达到它(结果导向);

  2.请举例?#24471;?#20320;在一项团队活动中如何采取主动性,并且起到领导者的作用,最终获得你所希望的结果(领导能力);

  3.请你描述一种情形,在这种情形中你必须去寻找相关的信息,发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果(问题解决能力);

  4.请你举一个例子?#24471;?#20320;是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的(诚信与责任);

  5.请你举一个例子,?#24471;?#22312;完成一项重要任务时,你是怎样和他人进行?#34892;?#21512;作的(团队合作);

  6.请你举一个例子,?#24471;?#20320;的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用(创新能力);

  7.请你举一个具体的例子,?#24471;?#20320;是怎样对你所处的环境进行一个评估,并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果(关键掌控能力);

  8.请你举一个具体的例子,?#24471;?#20320;是怎样学习一门技术并?#20197;?#26679;将它用于?#23548;?#24037;作中(学习能力)。

  2.善用人长,发挥优势

  刘邦善用人长是出了名的。刘邦曾问韩信能带多少兵,韩信说多多益善。问到自己,韩信?#24403;?#19979;最多能带10万兵。刘邦就问他,为什么韩信?#27425;?#33258;己所擒。韩信说,陛下不?#24179;?#20853;,?#24179;?#23558;。韩信的一席话,可以说是真正道出了刘邦能成大业的真正原因。

  古人云:“金无足赤,人无完人?#20445;?#21531;子用人如器,各取所长”。着眼于人的优点和长处,就能发现人才,用好人才,留住人才。当领导的,若求全责备,对下属总是横挑鼻子竖挑眼,在巨大的压抑之下,就会人心离散。而只有用其所长,各得其所,大家才能心情舒畅,团?#26377;首?#28982;会不断提高。

  首先,要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的,需要你去发现,这是用人所长的前提。有几个方法可供参考:借助素质测评的工具和方法;注意在日常工作中观察员工,?#27492;?#20204;什么事情干得又好又顺手,什么事情则做起来费力?#32622;?#26377;成效;倾听员工的意见;给员工充分的发挥空间来自我发现;多授权,“是骡子是马拉出来溜溜”。

  其次,量才适用,力求最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向,就是说,在一些领域能力表现突出,而在另一些领域里能力表现一般或低下。作为经理人,应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如:长于空间思维能力而人际能力较差的人,适合技术性的岗位;有较?#32771;?#31639;能力的人适合做会计、投资类工作;统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度;有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作?#21462;?br/>
  第三,给员工自由选择的机会。做自己不擅长的工作是很痛苦的。只有员工知道自己最适合干什么,所以,经理人要经常倾听员工内心深处的真实想法,在条件许可的范围内,允许员工自行配置岗位?#24039;?#31561;,并在部门内部实行竞聘上岗、?#25351;?#31561;措施,以发现员工潜力,激活员工能力,提高团队绩效。

  「案例」林肯与格兰特

  美国南北战争初期,林肯大胆任用英?#24459;?#25112;但被人称为“酒鬼”的格兰特为北军司令。面对连续不断的指向格兰特的种种?#19988;?#21644;诽谤,林肯总是给格兰特?#23472;?#22823;的信任和支持。正是对格兰特的起用,成了南北战争中北军取胜的转折点。林?#29616;?#29992;格兰特,至少有三点值得我们学习和借鉴:

  1.发现主流

  除了一纸西点军校的文凭,格兰特身上似乎没有什么亮点。而他在做士兵时就因酗酒被开除的污点,成了众人?#19988;?#30340;靶子。南北战争改变了格兰特的命运,而林肯的慧眼识珠则造就了格兰特。在硝烟弥漫的战场上鉴别人才,正是林肯作为伟大领袖的高明之处。经理人在用人时要学会像林肯那样全面、辩证地看人才,坚持看大节,看主流,看潜力,而不能因为一时一事因噎?#40092;常?#36896;成用人失当,人才浪费。

路过

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鲜花

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选才留才

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