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企业文化的七种模式(下)

作者: 舒化鲁  上传时间:2011-08-25  浏览:105
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家

(4)角色法权式企业文化
角色法权式企业文化,强调通过规章制度进行合法授权后,让岗位员工拥有推动企业组织运行的权力。在这里强调的是不允许有超越规章制度的特权存在,不允许对合法授予的权力挑战,企业组织运行的所有活动都必须遵照“法权”行事。这种企业文化可以说是儒家思想文化和法家思想文化这两种中国传统文化在企业管理中的演化和融合。
角色法权式企业文化的特点,前三个与慈父关爱式企业文化完全相同。后16个特点如下:
A. 处于企业高层的都是特定方面的权威,都拥有一定的权力,使其他人不敢忽视,也不能忽视,企业组织运行只能依靠他们共同?#33539;?#30340;管理制度来推动。
B. 在企业组织中,没有人能超越通过合法程序确立的企业组织运行管理制度的“权威?#20445;?#20225;业组织的最高权威,不是人,而是管理制度。
C. 企业组织运行活动的任何一个方面都有严格而完整的规章制度限定,任何一个个人都必须严格遵循,不能越雷池半步。
D. 企业决策在高层通过广泛沟通协商和妥协,在达成一致意见的基础上制定,除非时间特别紧急,否则一般不会按照少数服从多数的原则投票协调意见?#21046;?#21644;矛盾。
E. 处于企业组织高层的这一部分人员垄断了企业的所有权力,企业等级严密,上对下的控制一点儿也没有放松,更不会给予下属员工民主权力。
F. 企业决策稳重,任何一个决策都必须通过大量的沟通协商,甚至妥协才能达成,决策的速度慢,因此对外部环境变化反应的速度也慢。
G. 企业组织运行要维持一个庞大的管理队伍,决策的制定和制度的拟订、颁布和执行监督,都必需?#24230;?#22823;量的人力和物力,管理成本高。
H. 企业组织运行井井有条,人人都做事,事事有人做,整个企业组织就像一台大型机器,一环扣一环,不紧不松,严密配合。
I. 岗位员工的工作职责明?#33539;?#20005;格,他们也许并不明白自己工作的意义和作用,但必须无条件地按照标?#23478;?#27714;完成,每个人都是管理制度限定下的齿轮和螺丝钉。
J. 岗位员工的能动性和创新都严格限定在制度规定的范围之内,只能按照事先?#33539;?#30340;标准行事,不能标新立异。
K. ?#24605;?#20851;系松散,彼此之间都不关心对方,人人都只管自己职责的履行,真正是?#26696;?#20154;自扫门前雪,不管他人瓦上霜”。
L. 每一个岗位都有明确的任职条件要求,角色承担人是从外部招聘填充,还是从内部晋升提拔,都没有关系,也没有什?#20174;?#20808;次序,谁最符合条件就选择谁。
M. 岗位角色之间有严格的等级划分,上下之间不允许有任何形式的越位,就像机器上的零部件一样,都有?#33539;?#30340;精确度要求,超越与不及一样不能容忍。
N. 下属员工有比较大的安全感,没有大的过错,企业发展只要不发生危机,不会轻易解聘人。
O. 对外合作需求度低,态度冷淡,没有人积极寻求对外合作。外部组织和个人也都害怕它秘宫般的办?#40065;?#24207;,若不是迫不得已,也没有人会寻求与之合作。
P. 其道德准则是:秩序规范,上智下愚,中庸稳重,不偏不?#23567;?br/>



(5)诚?#24222;?#29233;式企业文化
诚?#24222;?#29233;式企业文化,强调尊重每个人的价值、尊严、地位和个性,并把自己的价值、尊严、地位和个性的实现,建立在对每个人的价值、尊严、地位和个性的尊重的基础上,使相互之间在价值、尊严、地位和个性的实现上,结成一种依存关系。所以,它是一种建立在团结、合作、尊重、信任基础上的高效团队取向的企业文化。
这一企业文化模式的特点,可概括为以下16个方面:
A. 强调个人利益和个人发展,对整体利益和整体发展的?#35272;担?#20174;不把个人利益和价值的实?#33267;?#39550;于他人和团队组织之上。
B. 员工之间不分等级,一律平等,其价值、尊严、地位完全取决于他为企业组织所做贡献的大小。
C. 承认个人的价值和贡献,把企业的存在和发展建立在每一个成员的努力和贡献基础上,但又强调通过谦虚礼让的伦理道德规则来扼制过分的个性张扬行为。
D. ?#24605;?#20851;系融洽,相互之间都能严于律己,宽以待人,发生了矛盾?#32479;?#31361;,都能自主地通过平等沟通交流,寻求相互理解以缓解和消除。
E. 组织成员拥有高度的安全感,不存在背后算计他人的行为,每个人的精力都可集中于企业存在和发展价值增?#23548;?#31215;累目标的达成努力上。
F. 组织成员有具体明确的共同愿景,每个人都把个人愿景的实现建立在企业组织共同愿景实现的基础上,不允许存在与企业组织共同愿景不相容的个人愿景存在。
G. 高度的相互依存关系,使每一个成员都高度地尊重团队合作,把团队合作作为实?#25351;鋈思?#20540;、尊严、地位和个性的途径和手段。
H. 企业组织内部没有成堆的规章制度,协调企业组织成员行为的仅仅是几条简明扼要的行为准则。
I. 让人遵循共同行为准则的措施,主要不是跟踪检查监督,或严厉的惩罚,而是依?#23458;?#38431;成员的认同和否定,被团队成员亲近、关?#22330;?#23562;重、信任是最大的奖赏。
J. 企业组织中没有绝对的权威存在,决策制定严格建立在平等磋商、相互迁就对方价值判断的基础上,企业决策慎重但迟缓。
K. 组织成员对企业组织认同度高,成员相互之间认同度也高,企业的决策贯彻勿须监督和跟踪,每个人都会积极努力,管理费用?#24230;?#27604;?#31995;汀?br/>L. 岗位员工都有自己专司的工作职责,但责任划分并不严格,任何个人,只要有精力和能力,都有义务协助、支?#21046;?#20182;成员专司职责的履行。
M. 不仅在企业内部尊重每个人的价值、尊严、地位和个性,而且也尊重客户的价值、尊严、地位和个性,能高度理解客户,关怀客户。
N. 对外强调广泛建立市场战略伙伴关系,以结成战略联盟?#27425;?#23458;户提供价值满足,也重视对外合作伙伴关系的发?#36141;?#32500;护,可由合作达成的目标,就不会孤独奋斗。
O. 在与外部合作伙伴关系的处理上,强调重视合作伙伴的利益,不需要对方诉求,就会为合作伙伴的利益做出?#25165;牛?#24378;调谋求互利共赢基础上共同发展。
P. 其道德准则是:诚实守信,尊重关爱;友好互助,团队合作。
(6)民主平等式企业文化
民主平等式企业文化,强调成员个人的价值、尊严、地位和个性的独立。相互关系的协调主要是根据少数服从多数的原则由民主表决?#33539;?#30340;制度规则来实现的。同时它强调每个人都有平等参与企业组织决策和管理的权力。
民主平等式企业文化的特点,主要有以下11个方面:
A. 强调企业组织成员每个人都值得尊重,承认企业组织整体是为成员个人服务的,而不是让个人利益无条件地服从整体利益。
B. 企业组织与成员个人平等,强调企业组织整体的发展需要损及成员个人的利益,必须给予充分补偿。
C. 员工之间不分等级,一律平等,任何一个成员个人的价值、尊严、地位的高低,也都完全取决于他为企业组织所做贡献的大小。
D. 企业组织内部有完善而健全的规章制度,并且所有规章制度也都是绝大多数成员表决认可的,不像在角色法权式企业文化中那样,是由上而下强加的。
E. 人与人之间发生矛盾?#32479;?#31361;,不是由权威人物来调解,而是借助于事先达成的?#32423;èD―规章制度来调和,解决的途径办法公开、透明,不存在暗箱操作。
F. 推动成员个人进行行为选择的是系统完整的奖励、惩罚制度,对于任何一个人也都是有功就奖,有过则惩。
G. 企业决策速度比较快,通过少数服从多数的原则进行民主决策,总比通过磋商妥协达成一致意见要容易得多,因而对外部环境变化反应的速度也比较快。
H. 企业组织成员每个人的利益都与企业组织整体的利益存在高度的依存关系,每个人都会为了自身的利益而相互监督,相互监督弥补了专门监督的?#24230;?#19981;足。
I. 每个人,只要有精力和能力,都有义务协助和支持他人专司职责的履行,每个?#24605;?#26159;一个齿?#21482;?#34746;丝钉,但又不限于一颗齿?#21482;?#34746;丝钉发挥作用。
J. 企业组织相对稳定,重视对外合作,并能按照互利共赢原则来处理合作事宜。为了保证长远利益,在与商务合作伙伴的相互关系上,不会通过欺诈谋求短期利益。
K. 其道德准则是:关系平等互利、行为自由自主、整体利益优先、维护个人利益。
(7)公平竞争式企业文化
公平竞争式企业文化,强调组织整体利益对成员个人作用和贡献的?#35272;担?#21482;有让成员个人最大限度地发挥潜能,才能保障组织整体利益的最大限度实现。组织仅仅是成员个人的舞台,其作用在于创造和提供这种舞台。并且这种舞台的造就和提升也得依靠成员个人,组织仅仅是为成员个人提供了一套完整公平的游戏规则,让成员在这套游戏规则中,通过公平竞争来实现自己的价值、尊严、地位和个性。成员个人不能达到这一目的的,则由成员个人用脚投票――自己离开来解决矛盾。
这一企业文化模式有17个方面的特点:
A. 个人英雄主义的价值取向,人人崇拜英雄,并且是成者英雄,败者狗熊,失败就等同于低能和无用。
B. 强调公平竞争的机会均等,强调游戏规则能为每一个成员个人提供竞技的均等机会,在这里失败者不会抱怨他人,在机会均等的条件下,失败是自己的无能。
C. 成员个人所要求的机会均等的游戏规则,也就是完善、健全而科学的管理制度,是企业组织实?#25191;?#22312;和发展的基础。
D. 完善、健全而科学的企业管理制度,相对于成员个人具有优先性,任何一个成员个人都只能用脚选择,选择加入就意味着认同了企业组织这一套游戏规则。
E. 企业组织也主要是通过一套健全、完善、公平、公正而科学的企业管理制度?#27425;?#24341;人,它从不向成员个人保证什么,无论什么利益,都得通过自己努力来争取。
F. 游戏规则的制定,并不是基于少数服从多数原则上的全体员工表决,而是把握了社会发展方向和企业发展规律的高层管理团队和外聘管理专家智慧的结晶。
G. 企业组织成员个人之间关系平等,但这种平等并不是游戏规则制定参与上的平等,而是在同一游戏规则面前的机会平?#21462;?br/>H. ?#24605;?#20851;系的融合程度不高,企业组织成员个人彼此之间都只是在共同的游戏规则?#38469;?#19979;竞技谋求自己的利益和价值、尊严、地位和个性的实现。
I. 游戏规则高度透明,没有暗箱操作,成员个人行为光明磊落,?#24605;?#20851;?#23548;?#21333;,没有拉帮结派、勾心斗角的必要,在游戏规则之外耍手段只会遭人唾弃。
J. 完?#24179;?#20840;的游戏规则,构成了企业强健有力的激励机制,任何一个人只要没有选择离开,都可最大限度地发挥自己的能动性和创造性,以在竞技中获胜。
K. 在这里有失败者,但不会有失败者的抱怨,每个人都能以一种积极的心态对待失败,不会有人气馁,对自己在竞技中失去获胜信心的人,只能选择逃离竞技场。
L. 企业决策的制定,按照游戏规则有明确的细分,不同时段、不同内容的决策分别由不同岗位员工负责,勿需?#24444;?#30340;画圈和投票表决,速度比较快。
M. 游戏规则需要人维护,因而需要一支强大的?#38376;?#38431;伍,虽然这会增加管理费用?#24230;耄?#20294;可以通过规模经济和运行效率的提升来弥补。
N. 在这里每个人都是活生生的主体人,不是齿?#21482;?#34746;丝钉被人决定,每个人都只是根据自己的实际来选择岗位角色,也都有机会在竞技中实现自己的价值。
O. 这里也不缺少协作,但这种协作不?#24378;?#25104;员个人的品德修养来保障的,而?#24378;?#28216;戏规则把竞技者诱导?#38469;?#21040;协作的行为选择上来。
P. 在这里,没有人能搭便车获得自己努力和贡?#23383;?#22806;的个人利益满足,在这里不仅弄虚作假会很困难,而?#19968;?#20250;被人看不起。
Q. 其道德准则是:个人奋?#32602;?#20844;平竞争;努力成功,失败耻辱。



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