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放权:苹果的终极管理技巧

作者: 佚名  上传时间:2011-08-26  浏览:80
苹果为什么成功

  这个问题问得很纠结。你可以回答说苹果的人力资源做得好,他们的整合资源做得不错,那个利润很高……这些都没有错。错的是这些答案跟问题没有直接且大的关系,这些都是苹果成功后,你才挖掘出来的。苹果没成功以前,这些东西摆在你眼前,你?#19981;?#35270;而不见的。

  苹果之所以成功的问题,可以转化成:苹果为什么那么多人去买?也就是说,消费者为什么要买苹果4代而不是苹果4袋?

  消费者为什么买苹果

  在做这栏目之前,财经栏目的编辑们了解了一下普通消费者对苹果的看法:

  功能很一般,只是有强大的软件商店;

  它不过就是一个大屏幕、设计简单、功能单一的莫名奢侈品;

  苹果有不断的创新,总是有出奇的设计;

  苹果技术并非都是原创,乔布斯是伟大的小偷;

  iPad不能读USB设备,基本就是个鸡肋,相对上网本就是轻点儿。输入不方便,容量不大,它就是个显摆的东西。

  消费者看法总结:买苹果?#30475;?#23601;是为了炫耀。就像买了个LV包包要摆到明处一样,如果买的是VL,我就直接藏胳肢窝了。

  回到正题,苹果,为什么会有今天的成就?看看李开复的自述。

  “苹果的产品总被视为艺术品,而它们的创造者――苹果的员工们,也颇有艺术家的特质,每个工程师都是天才,都个性十足。因此,我深信“放权”才是最好的管理方法。

  我把自己看成公司员工和管理层之间的桥梁,先从高层那里理解大的战略思想,然后传达给员工。我压抑住自己的好奇,克制住每件事都要自己过问的冲动,充分信任员工,给员工一定范围的自由。我深信,这才是真正有艺术的管理。而且作为管理者,当员工的价值观与公司的不符时,你要大胆作出决策。

  当然,这些管理经验也是从大大小小的“挫折”中得来的。1992年,我成为语音识别小组经理的时候,还只有31岁,没有任何管理方面的经验,我不仅要管理和我年龄相仿的工程师,还要管理资历?#20219;?#28145;得多的“老苹果人”。

  经过多次改组,一位年近60的老工程师分进了我的小组,他在苹果工作了很多年,根本不把我这个年轻经理放在眼里。他非但不按时完成工作任务,?#26500;?#24847;反对我的决策,在会上公开对我发难。我是不愿意和任何人发生冲突的,只好一?#28120;?#24525;。结果,部门的某项指标经常完不成,我的火又发不出来,憋在心里很难受。

  怎么办?我想到了我的mentor佛瑞德· 福斯(fred foryth)。所谓mentor,是苹果公司为每个中层管理人员配备的“管理导师?#20445;?#36935;到棘手的问题,便可向“管理导师”求援。我说起心中的烦恼,佛瑞德语重心长地对我说,“开复,作为管理者,你的性格过于软弱。当你需要作正?#36153;?#25321;的时候,你需要拿起手里的武器。做经理,不仅要有智慧,还要有决心。我命令你,一个月之内,把这个人开除。”

  回到组里,我开始试着以坚定、严厉的态度?#28304;?#36825;个?#26174;?#24037;。在公开会议上,他如果故意反对我的观点,我会正告他,九成以上的人都赞成这个观点,因此没有在会上讨论的必要。在非公开场合,对他漫不经心的工作态度,我也提出过严厉的警告,另外,我给他明确了工作目标,当他达不到的时候,我会及时提醒他。对他说话时,我也不像以前那样像温吞水了,而是有条不紊、斩钉截铁。一个月后,他终于发现,开复已经不好惹了,苹果已经不好混了,不久,他就开始另谋出路,主动离开了公?#23613;?br/>
  我把这些讲给“管理导师”听的时候,他说,“开复,我知道,一个月内裁掉一个人是非常困难的事情。但是,好的管理者不能只是个技术专家,他需要有多元化的领导力。在领导力方面,我觉得你的同理心很强,所以员工大都?#19981;?#20320;、信?#25991;悖?#36825;很重要。但是,很多时候,你也需要展现你的魄力。所以,我给你出了个难题,希望你能理解,并不是对每一个人好,就能赢得尊重。尊重原则,?#34892;?#25191;行,才是管理的真?#23567;!?br/>
  此时,我才体会到“管理导师”的良苦用心。

  如果说,这一次裁员考验的是我的决心,那么下一次裁员,就真的是考验我的勇气,因为我要裁掉的这位,是我的“同门”师兄――他也是瑞迪教授的学生。

  这位师兄在我的语音小组里工作散漫,没有太多的?#23548;ǎ?#32463;过多方的打分和测评,他被列入了被裁人员的名单。名单里的另一位是一个年轻人,他刚?#27425;?#30340;小组不久,还没有机会表现。?#20197;?#24515;里掂量了一下,觉得应该把留下来的机会给年轻人。

  师兄知道面临被裁的危机后,跑来恳求我,他说,自己年纪已经40岁了,又有两个小孩,希望我念及同窗情谊,放他一马。瑞迪教授甚至也给我打来电话,暗示我尽量?#23637;?#24072;兄。

  那个时候我真是不知所措,于是,我用了从书上学到的“报纸头条测试法?#20445;?#26469;检验自己的言行。所谓的“报纸头条测试法?#20445;?#23601;是在一件事情还没发生前假想一下,明天,如果你的?#30528;?#22909;?#35759;?#23558;读到你做这件事情的新闻,那么他们会读到怎样的标题?你做的事情是否对得起你的价值观?

  于是,我为自己做了“报纸头条测试”。第一,裁掉那个新员工,头条是《徇私李开复裁掉无辜新员工》;第二,裁掉师兄,头条是《冷酷李开复裁掉同窗师兄》。虽然两个头条中的任何一个,我都极不愿意看到,但相比之下,前者对我的打击更大,因为他违背了?#19968;?#26412;的诚信原则。如果是这样,我将无法做一个尽责的职业经理人。

  最后,?#19968;?#26159;选择了裁掉师兄。虽然我相信自己作出的是最正确的决策,但其实,这个决定也让我?#32431;啵?#22240;为它毕竟违背了我怜悯和同情他人的原则。师兄走的那天,我告诉他,将来有任何需要帮助的地方,我都会尽量去帮他。

  这之后,我经常郁郁寡欢地去上班。我的导师看出了我的心事,他开导我说,?#25226;?#20250;如何管理人,其中重要的一步,就是怎样处理裁员的问题。当你迈出了这一步,你已经在不知不觉地成熟和长大。”

  被?#20063;?#25481;的师?#36136;?#20998;气愤,他在后来参加一些会议的时候,甚至在自己的名片上面印了一行红字――“被李开复裁掉”。虽然我确实感到相当不舒服,但是,当我反复审视自己的决定,发现?#20063;?#27809;有做错时,也就迈过了这道心理难关。

  从1993年开始,苹果的?#23548;?#19968;直处在下滑的状态,裁员经常发生,涨薪也被“冻结”了,员工们总是带着失望的情绪工作,这对管理者的“考验”是非常大的。

  后来,我成为多媒体互动部门的总监以后,有一次开会,一位员工因为自己的妻子和朋友全被裁掉了,对公司的政策非常不满,就把怒气都发在我的身上。他当时说了一连串很难听的话,其语言的粗俗程度,即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。当时,我的第一反应是气愤,因为他这种侮辱谩骂的做法十分恶劣,就在即将爆发的那一瞬间,我想到,“人难免会在亲人受到伤害时失去理智,难免会在灾难来临时失去风?#21462;!?#25509;着我又想到,虽然他的表现异常粗?#24120;?#20294;是,一定有不少员工也持有同样的想法,只是不敢表达罢了。最后我想到,作为这个部门的总监,我代表的是公司的利益,不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。

  于是,我非常冷静地告诉这个员工,“现在这个时候,对你、对我、对公?#32416;?#35828;,都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来,如果有什么建议,请你告诉我,你认为最合适的做法是什么样子的,我们可以仔细聊一聊。”

  后来,那个员工私下向我道?#31119;?#24182;?#34892;?#25105;没有在整个团队面前让他难堪。一段时间以后,这位员工举家搬到?#20998;蓿?#20182;和妻子都找到了合适的工作,每年都会寄贺年卡给我,也常常发邮件问候我。

  在苹果的这段日子,?#39029;?#20102;得到了世界顶尖公司的工作经验,我想我得到的最宝贵的东西,就是这些管理经验了。”

  正如《史记?#20998;?#35828;:“子产治郑,民不能欺,子贱治单?#31119;?#27665;不忍欺,西门豹治邺,民不敢欺。”其意思是,孔子的学生子贱,有一次奉命担?#25991;?#22320;方的官吏。当他到任以后,却时常弹琴自娱,不管政事,可是他所管辖的地方?#31895;?#29702;得井井有条,民兴业旺。这使那位卸任的官吏,百思不得其解,因为他每天即使起早摸黑,从早忙到晚,也没有?#35757;?#26041;治好。于是他请教子贱:“为什么你能治理得这么好?”子贱回答说:“你只靠自己的力量去进行,所以十分?#37327;?而我却是借助别人的力量来完成任务。”

  这句话对于领导如何去管理企业具有重要的意义。?#25191;?#20225;业中的一些领导者往往?#19981;?#25226;一切事都揽在自己身上,事必躬亲,既管这又管那,从来不放心把一件事交给手下人去做,这样,使得他整天忙忙?#24503;?#19981;说,还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实,一个聪明的领导,应该像子贱那样,要能够正确地利用部属的力量,发挥团队的协作精神,不仅能使团队很快成熟起来,同时,也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面,要相信“少”就是“多”的道理:你抓得少些,反而收获就多了。

  因此,企业管理者要想高效地管理好自己的团队,就应该学会放权,并能够在团队中恰当地放权。正所谓,管理者要管人和资源,但是却不能从人管到资源。

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