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浅谈中小企业如何突破管理瓶颈

作者: 蔡?#39029;?/span>  上传时间:2011-08-30  浏览:87
很多中小企业在创业初期,都曾面临相同的问题:人员素质低,管理上不尽如人意,资金短缺,渠道不畅,流程执行?#35759;?#22823;,绩效低下?#21462;?#31350;其原因主要由于缺乏资源而导致企业成长遇到瓶颈,甚至使企业发展陷入恶性循?#20998;?#20013;。这正好验证了《企业管理哲学》中的一句名言:“凡是有的,还要给他,使他更加富足;但凡没有的,连他仅有的,也要夺去。”




 大量的小企业在发展初期,往往陷入?#26696;?#21521;循环”中。由于企业刚刚创立,会面临多方面的挑战。企业的创业者必须正确审视企业所面临的内外部环境和自身发展的瓶颈,?#19994;?#19968;个突破口,打破?#26696;?#21521;循环?#34180;?br/>
  突破?#26696;?#21521;循环”的首要选择是辨析制约企业发展最核心的资源,并设法获取这些资源。行业不同,竞争要素不同。当企业战略定位不同,参与竞争的行业不同,其发展中所遇到的瓶颈亦不相同,而不同的战略定位要求不同的资源与之匹配。通常,小企业资源整体匮乏,但是要明确最匮乏的资源,忌讳眉毛胡子一把抓。在此,我给出小企业?#34892;?#37197;置资源,创建竞争优势的几种战略选择。

  一、目标聚焦

  中小企业由于财力、物力和人力等因素限制,不可能在多个方面都具有竞争优势。创业者要坚守“城有所不攻,地有所不争”的理念,将目标聚焦在核心业务。选择核心业务,需要思考两个问题:企业最擅长什么?作为企业的老总们首先要清楚的知道与明白,企业的核心资源是什么?

  假如,案例企业最核心的资源是专利技术,最擅长的是研究和开发,那么,企业就可以将自身定位在技术研发这个?#26041;?#19978;,从而将内部资源集中强化,并转化为促?#36141;?#24515;业务成长的竞争优势,最?#25307;?#25104;企业在技术上的核心竞争能力。

 二、战略联盟

  如果企业在价值链的某个?#26041;?#19978;有了核心的竞争优势,就可以采取外向化的资源联盟策略。所谓外向化是指企业凭借自身的核心资源优势,?#34892;?#25972;合和利用外部的相关资源,这些资源能够与企业自身的资源发?#26377;?#21516;作用。资源的有限性与市场需求的无限性是中小企业始终面临的主要矛盾,而技术创新压力、规模的不断扩大和瞬息万变的市场使中小企业仅靠其内部资源已力不?#26377;摹?#23427;迫?#34892;?#35201;突破?#34892;?#32452;织结构的界限,充分利用外部资源,从而形成在整个价值链?#26041;?#19978;的竞争优势。比如,案例企业如果建立了技术研发方面的核心优势,就可以通过联盟组织外的营销、生产资源,将生产和营销外包出去,形成战略联盟体,从而弥补企业在营销和生产资源上的不足。

  很多中小企业在战略联盟方面做得不好,主要是创业者担心自己不能?#29942;?#32852;盟的资源。但?#23548;?#19978;,如果在资源不匹配的情况下,事事皆想?#29942;兀?#21487;能事事都不可控。现在市场的竞争已经到了“快鱼吃慢鱼”的时代,大企业的纵向一体化和多元化战略在不断地?#36153;?#20013;小企业的生存空间。中小企业自身的人、财、物规模较小,“巧妇难为无?#23383;?#28810;”的窘境使其时刻面临着被“快鱼”吃掉的威胁。

  三、区分人才的唯一标准

  如果老板要把员工进行区分,那么区分的标准和尺度只能是业绩。当然,老板的任务不仅仅是要把他们区别开来,还要制定出区别?#28304;?#30340;政策:首先要制定出优秀管理人员与员工的量化标准,不是凭哪个人说了算,在企业内部要设立竞争上岗机制,不能受人际关系等方面的影响,要让优秀的管理成员与员工都能看到企业发展的前景;对于优秀的员工,给予他们更多的报酬,更多的工作机会,更多的信任;对于业绩不好的人,要给予更多的压力和监控,还要设法把他们逐步淘汰出去。对一个成熟的企业家?#27492;担?#26368;重要的观念就是“自然秩序要高于人为秩序?#34180;?#26356;多地关注优秀的人,谁有一流的工作,就给谁一流的待遇,这就是你应?#31859;?#24490;的“自然秩序?#34180;?br/>
  四、走出?#39029;?#23601;是给企业创造更大的价值的误区

  不要寄希望那些对老板总是唯命是从的人能给企业创造多大的价值。作为企业家,一个看家本领就是要善于“倾听不同的声音?#20445;?#25552;防总是对你诺称“对”的人。企业不是家庭,管理企业的最终目的就是要取得绩效,就是要获得盈利。老板做出任何一个决定,采取任何一个行动时,都必须永远将绩效放在首位,“在坚硬的商品货币法则面前,温情脉脉的亲情面纱会变得薄如蝉翼?#34180;?#22312;企业里,只有绩效是绝对的真理。判断员工“忠”与“不忠?#20445;?#19981;要?#35272;?#21160;听的语言,不要?#35272;?#20146;情,而要看他产生的绩效。

 不能让无能力的家族成员与开国元勋不得担任要职

  家族成员在企业里担任要职,这在企业发展之初是无可奈何的选择。如果这些“家族成员与开国元勋”能力已经不足以跟上企业的发展,却依然兢兢业业地按照传统思路管理企业,结果是越管越乱。让平庸的家族成员与开国元勋在企业里从事管理工作,外聘的优秀管理人员就很难进入公司高层,就算是引进了职业经理人,也很难发挥他们的能力,因先进的管理制度与流程如果得不到实施,则会使优秀的非家族成员感到不快。如果你让平庸、懒惰的家庭成员与开国元勋在企业里占着重要的位子,整个员工队伍对你,乃至对整个企业的尊敬?#31361;?#20943;少,?#31361;?#22833;去希望,有才能的外聘人员不可能待得太久,他们会很快离开你,即使那些勉强留下来的人,也是能力不够,在混日子或将来?#19981;?#25104;为新的拍马奉承者。

  五、该出手时要出手

  人事问题永远是老板最棘手的问题,为了企业的发展,老板必须闯过?#26696;?#24773;关?#20445;?#20799;女情长对企业有百害而无一利。让一个人待在他不能胜任的工作岗位上,不是对他的怜悯,而是对他的不公平,对企业不负责任。一个人如果能及时认识自己,可能还有重新调整、东?#30342;?#36215;的机会。如果有一天,为了企业的发展,你终于抛开怜悯,而到那时,可能会因你从前一相情愿的怜悯导致一个人丧失?#25628;?#25321;的权利,可能连重新?#21892;?#26469;的机会?#37319;?#22833;了。

合抱之木,生于毫末。九层之台,起于累土。每个企业的成长都有艰辛的历史,但我想告诉何先生等创业者:“生命中真正的喜悦,源自当你为一个自己认为至高无上的目标,献上无限心力的时候。它是一种自然的、发自内心的强大力量。”

但愿中小企业的老总们能擦亮自己的眼睛,在人力资源?#23567;?#32946;、选、用、留上下功夫,因为要知道,?#25191;?#20225;业的发展,只有是百分之二十的靠人际关?#25285;?#21017;有百分之八十的则要靠专业知识水平,不然的话,就算是用了家族成员或开国元勋,?#19981;?#21482;是给企业造成不能稳步发展的局面,更不用说谈企业战略与健康发展的前景了……

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