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HR的平衡术

作者: 佚名  上传时间:2009-01-15  浏览:135

案  例:

    李斌该怎么办?

    在面试应聘我们公司HR职位的人员时,我都会出这样一个情景题:李斌是这家公司一条重要业务线的负责人。他手下现有四位负责公司主营业务的骨干中层管理 者。四位骨干职位相近,都是从基础业务一?#35762;?#20570;起来的人才,对公司业务理解透彻,方向感好,而且执行力强。目前主营业务发展平稳,四位骨干的薪酬福利都比 较均衡。

    今年公司希望重点拓展新业务,李斌的部门被寄予厚望。考虑到新业务尽快能上马,李斌打算从竞争对手那里挖一个与手下四位骨干职位相当的人才赵天龙,可是赵 提出的收入要求非常高,?#36127;?#26159;目前手下骨干收入的两倍。经李斌与其多次沟通,赵最低要求的收入是现骨干收入的1.5倍。

    李斌很为难,目前赵天龙是这一职位比较合适的?#25628;。?#22914;果不招他来,新业务还不知道何时能启动,但是如果要招过来,对手下几位骨干的冲击可能会非常大,他内心十分不希望因为前途未知的新业务而损害了核心主营业务。

    假设你是负责李斌部门的HR顾问,现在李斌来找你求助,你准备怎么办?

    两种不同的意见

    对于要不要招聘赵天龙,比较理性的回答基本可以分为两个:

    避免捡了芝麻丢了西?#24076;?#36213;天龙不能招

    建议不招的观点认为,作为一家制度比较规范的美国上市互联网公司,目前公司内部运作良好的薪酬体系已经较好地衡量了员工的价值,这对于平衡公司内部的价值非常重要,不能因为某一个人而破坏了整体的薪酬结构,这是属于捡了芝麻丢了西瓜的事情。

    解决方法上,一方面考虑到开展新业务时间紧迫,可以跟赵天龙本人再协商谈判使其降低薪酬要求到公司同级别相对应的水平,同时根据公司实际提升现有四位骨干 的薪水,减少赵和其他四位骨干收入的差距。如果这些都不凑,就应该将暂时不再考虑赵天龙。与此同时,加大招聘力度,尽快物色替代?#25628; ?br />
    人才?#35757;茫?#35201;变通薪酬方式来招而建议招聘赵天龙的观点则认为,虽然公司?#34892;?#37228;体系,但是考虑到新业务对公司发展的重要性以及急迫性,找一个既深刻理解这个行业,而且对规范化的业务运作很了解的人才来负责这块业务,能带来的价值一般要远高于付给其本人的薪资。

    可以考虑为赵做一个薪水变通方案。比如赵的基本薪水应基本等于或略高其他四位骨干的基本薪酬以平衡内部关系。其收入要求中其他的部分则跟赵协商以目标绩效 奖金的方式体现。如果赵达到公司定的目标后,赵可以全额拿到这些奖金甚至会有额外奖励,这样总的收入不会少。但如果达不到,则根据公司的绩效规定,奖金相 应递减。只要绩效目标定的合理,赵应会答应。而如果不答应,证明他对做好这块业务没?#34892;?#24515;,同时也证明他是为钱而来,而不是发展的目的。

    你能平衡几个方面?

    实际上,案例的答案是没有对错之分的,我主要是想通过回答这个问题看出一名HR解决问题的思路。曾经咨询过一位HR资深人士,?#39318;鯤R最难的是什么?他回 答:最难的是平衡。我比?#20808;?#21516;这个观点。在这个案例里,其实,HR一直都在做平衡的工作:业务需求和公司政策如何平衡?#21487;?#25968;人的利益诉求与大部分人的利益 如何平衡?服务还是管理?可以说,掌握平衡的艺术是做好HR的关键。那么,在这里我要提3个问题:

    1、如何平衡公司的要求和员工需求之间的关系?

    2、如何平衡业务部门的需求和公司政策规定之间的冲突?

    3、如何平衡服务与管理?

    相信很多HR每天都会遇到这些问题。而这些问题不会因为你是HRD就能完全解决的,在这里我综合从业经验来谈谈个人的一些见解:

    1、如何平衡公司的要求和员工需求之间的关系?

    作为一名HR,从开始的第一天应该明白你的立场在哪。HR的职业价值所在就是为公司合理化的人力资源运作提供专业的服务。从职业道德上来说,你接受了公司 的聘约,你就应该为你的客户,也就是受聘的公司全力提供最?#21028;?#30340;人力资源专业服务。你考虑问题的立场从根本来说是从公司的角度出发的。可能这点许多人不会 认同,限于篇幅我不做很详细的阐述。但是至少我认为,你的立场必须得保持,而你的具体操作方?#35762;?#19968;定要显出一副公司打手的嘴?#22330;?br />
    从公司立场出发并不代表你丧失了法律底线以及社会道德。这点是许多HR容易走入的误区。比如有的HR帮助公司不给员工缴纳社会保险,有的会恶意制造陷阱让员工去踩,借机开除员工?#21462;?#36825;些违背了HR的职业道德。

    另外,从公司立场出发也不要走向员工的对立面。比如?#34892;〩R为讨好公司老板,以换取节约成本的美名。往往从福利、培训机会、报销和工作环境等方面极力克 扣,致使员工的满意度极大降低。公司成本虽然降低,但是因为没有竞争力的福利和环境等,往往使得公司招聘?#21028;?#20154;才变得困难,反而搬石头?#26131;约?#33050;。

    HR的使命就是以公司的发展为目标,通过为员工创造一个良好的发挥才能的环?#24120;?#26368;大程度创造员工价值。所以员工需求在被HR收集后需要一个分析的过程:符 合公司发展要求的,可以为员工的需求提供资源和制度支持——比如创造跨部门沟通的机会、在Team Building活动方面提供支持,提供适应公司现阶?#25105;?#27714;的培训机会?#21462;?#19981;符合公司发展要求的员工需求,可以引导朝公司要求方向走。实在无法引导的,要 通过沟通来化解,以企业文化来融合。

    2、如何平衡业务部门的需求和公司政策规定之间的冲突?

    既不违反公司的政策规定,?#33267;?#27963;性地满足了业务部门的需求,这些是HR解决此类问题脑海里第一要想到的。在这方面,许多HR的误区是:当业务部门提出一些 有可能听起来荒诞的需求时往往进行?#31181;疲?#35828;出“不能这么做”、“公司有规定”之类的搪塞。从而失去了业务部门的信任,关上了与业务部门沟通的窗户。

    就拿文章开始的那个面试案例来说,我个人认为第二种解决方案要好于前一个方案。我觉得第二种方案很好平衡了公司政策和业务需求。 能做出此?#25191;?#26696;的HR,至少在理念上比较有客户导向。

    3、如何平衡服务与管理?

    许多公司老板都会跟HR强调要做好服务。而HR的理论告诉我们,我们的职业是人力资源管理。如何平衡?许多公司往往容易走极端,有的HR过于服务,HR部门成了服务?#34892;摹?#26377;的管理氛围很浓,HR部门成为一个官僚部门。

    从我个人的感受来看,服务与管理就如同太极中的阴阳,你中有我,我中有你。HR是以服务为根本为所有的客户提供管理支持的部门,如果你基础的服务都做不 好,连业务部门起码的信任都没有,根本谈不上管理。但是管理是HR工作的升华,在服务中体现管理。比如文章开始的面试案例里,如果仅仅是业务部门提招聘需 求后,HR立马就执行,把人给招聘进来那就只是做到了服务。但是如果我们会去平衡公司的政策,使业务部门的招聘要求和应聘人的要求符合公司整体的薪酬体 系,这样才算是从服务中体现了管理。


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