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优化流程,练好内功

作者: 佚名  上传时间:2009-01-15  浏览:110

金 融危机席卷了全球。为了应对危机,许多企业根据自身现状采取了企业转型、裁员、降?#38477;?#25514;施,以使自己“顺利渡过”这个严冬。但其实金融危机只是一些企业陷 入困境的导火索,并非根本原因。即使不发生金融危机,国内一些企业仍会困难重重。原因很简单,流程繁琐,效?#23454;?#19979;,成本过高,质量不过关,因而缺乏市场竞 争力。因此,如何提高效?#30465;?#20943;少浪费、降低成本,将成为许多企业管理的重点,而优化流程则是达到这一管理效果的一个重要手段。
目前大多数企业以职能组织为?#34892;模?#27969;程隐蔽在?#20998;?#30340;组织结构背后,流程运作复杂、效?#23454;?#19979;、顾客抱怨等问题层出不穷,制约了组织绩效的提升。要解决以上问题,企业首先要在组织内部建立规范的流程体系,其次建立流程落地的支撑工具,同时关注流程的?#20013;?#20248;化。
一、 关键流程识别
一个组织?#22411;?#24448;存在大量的工作流程,我们在流程优化中不可能面面俱到,只能对组织的关键业务流程进行优化组合,以达到集中优势资源快速提升组织绩效的目标。关键业务流程识别有以下几种方式:
1、 通过对制约组织的关键成功要素发挥的?#26041;?#20998;析找出关键业务流程。每个企业的成功背后都要有其关键成功因素,伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素,可以通过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因分析,?#33539;?#20851;键业务程。
2、 通过绩效重要性矩阵分析选择关键业务流程。绩效重要性矩阵是将组织绩效与流程选择直接挂钩的方法。提升组织绩效是流程优化的目标,选择何种流程进行优化其 考虑的首要因素是与组织绩效紧密相关的流程。如果流程表现欠?#35757;?#23545;提高组织绩效又非常重要,则需要首要考虑选择此维度的流程进行优化。在完成对关键业务流 程的界定后,接下来的工作是对关键业务流程进行分析。

二、 流程问题的诊断
绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法,有利 于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。同时对流程相关岗位人员配以流程调研问卷?#38382;?#36827;一步掌握流程的实?#35797;?#34892;状况。通过对问卷调?#34218;?#26524;的统计 分析,可以得到解决以下各个方面的一些信息:程序文件与实际程序之间的差异、不同员工的方法差异、对流程的改进建议、对流程测评点和测评指标、需要记录的 作业、流程改进中的障碍、实际时间和作业时间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时机和人员?#21462;?br />在此基础上,我们可以接下来考虑以下问题:流程现状的关键制约因素是?#35009;矗?#27969;程中的关键控制要点是?#35009;矗?#37096;门?#26696;?#20301;职责是否需要进行调整?制度体系中如何进行相应的设计,如何设计符合业务特点的薪酬、?#24049;?#21046;度来支撑等等?
以 上是从员工的角度考察分析现有流程的问题。同样我们?#37096;?#20174;客户需求、标杆企业的卓越流程、咨询顾问的经验及供应商流程评价等维度改进流程。对客户的需求分 析,这是业务流程分析的核心问题。当然,企业不能无限制满足客户的需求,必须考虑一系列内外部资源、政策等的约束条件。
通过业务流程的现状分析,最?#25307;?#35201;明显以下几个问题:流程存在的主要问题?#35009;矗课?#39064;经常发生的?#26041;?#26377;哪些?管理流程与业务流程是否协调?
三、 流程优化
在流程优化过程中首先要从工作目标出发定义组织各岗位职责、相互关?#23548;?#24037;作的协作关系,理清部门职能和各岗位职责,实现部门和岗位工作目标的可衡量性。业务流程优化方法一般有几下几种方式:
1、 剔除或减少流程非增值活动:如过量生产/采购、活动等待时间、不必要的运输 、重复的活动(反复的加工、检验)、 跨部门的协调、 过量的库存等,通过对以上活动的剔除优化,可以大幅度降低组织的运营成本,提高流程效率,从而提升对内外部客户反应速?#21462;?br />2、 在工作过程中设置质量检查机制:如对企业用以规避风险的关键点(财务预算流程)、企业用以强化控制的关键点及有利于提升客户满意度的关键?#26041;?#37117;可设置检查点或停止点,以?#32321;?#32452;织的资产、资金安全、产?#20998;?#37327;合格,提升客户满意?#21462;?br />3、 使决策点尽可能靠近任务地点:在决策点和实?#20351;?#20316;地之间的时间延迟会导致工作进程的停止,造成成本增加。部门之间的?#20302;ā?#20915;策和问题的解决应在直接参与作 业的岗位层面完成;传统的职能等级企业的工作协调模式是凡事汇报给部门主管,部门主管对具体问题的了解比基层人员少,反复的上下?#20302;?#21487;能会带来信息的失 真。由部门主管进行?#20302;?#21644;解决问题的方式极?#33258;?#25104;时间资源浪费;部门主管最好的方式应该利用其经验给出?#23454;?#30340;建议,而不是替基层人员做出决定。
4、 整合工作任务:例如尽可能使同一个人完成一项完整的工作或让同一岗位承担多项工作,这样不但提高员工的工作积极性和成就感,同时也为实现对员工的绩效评估 提供可衡量的依据。通过对流程中任务的整合减少工作任务的交接次数、流程节点的等待时间,从而大大减少流程运营中的差错机会?#32479;?#30382;现象,达到提升流程效率 的目的。
5、 简化活动:优化组织内部过于复杂的表格、过于复杂的技术?#20302;场?#36807;于专业化分工的程序、缺乏优化的物流?#20302;臣案?#26434;的?#20302;ㄐ问劍?#20351;以上各?#21482;?#21160;更加简捷快速?#34892;А?br />6、 流程任务的自动化:企业可以对中脏、累、?#25214;约?#20047;味的工作或流程及数据的采集与传输等工作实施?#20302;?#25913;造,实现此类流程或任务的自动化。这样不但大大减少流程差错机会、提升流程效率,同时还可以达到降低人工成本的目的。

四、 流程落地的支撑工具-岗位KPI指标
1、 岗位KPI指标设置
为 了?#32321;?#27969;程得以?#34892;?#25191;行,可将每个流程节点实行“承包制”,也就是将流程每个节点纳入到相关岗位及相关部门进行管理,由流程的拥有部门对每个节点设立绩效 评价标准,并将该?#26041;?#20316;为责任岗位重要绩效指标之一。用这种方法,可以所有关键业务流程的关键节点转化为相关岗位的关键业绩指标(岗位KPI指标),从而 最?#25307;?#25104;基于流程的岗位KPI指标体系。
这类指标一般出现在中基层岗位,在基层的生产或服务管理中显得尤其重要,我们必须根据各岗位所处流程的位 置,设置?#32321;?#27969;程?#34892;?#36816;行的?#24049;?#25351;标。这?#21482;?#20110;流程指标的设置,使我们不仅能够?#32321;?#27969;程最终目的的达成,而且能够实现对每项任务过程的控制,实现对流程效 率的管控。如?#20309;?#20204;不仅要?#27425;?#20204;的服务质量是否提升、服务成本是否下降,而且要?#27425;?#20204;的流程速度是否提高,客户是否满意?#21462;?br />2、 流程的节点评价
流 程中每个节点的下游客户是对该节点绩效结果最佳评价者,我们可以在流程体?#23548;?#32489;效管理体系做出明?#26041;?#23450;。如:在上图的产品发运流程中,以前无人明?#20998;?#36947; “发货组长发货信息反馈及时率”是和哪一个岗位相联系的,该指标是由哪一个流程来保证实现的。在完成流程的梳理后,我们可得出:产品按时发运的及时?#32422;?#26410; 发运信息反馈的及时性评价可以由销售内勤通过该公司的OA?#20302;?#24471;出,并定期向该岗位的上级主管或该流程的拥有者反馈发货组长在该?#26041;?#30340;工作结果情况,从而 ?#32321;?#27599;一笔产品发运信息反馈的及时性和可靠性,杜绝了发货无人问津的现象,保证了信息流程畅通,提升了产品发运流程的运作效?#30465;?br />
流程始于 客户需求,止于客户满意。企业不但要识别关键业务流程,构建?#34892;?#30340;流程体系,并且要不断根据客户需求、外部环境的变化,对企业流程适时做出调整优化;还要 结合?#24049;?#28608;励机制,建立起保障流程?#34892;?#36816;行支撑工具。总之,面对内忧外患的竞争环境,企业不能仅凭裁员、降?#38477;?#25514;施来应对眼下危机,更应从优化流程、提高 效率等基础工作着手,扎扎实实炼好内功,以从容应对这场危机。


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