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黄会超老师谈经销商为什么不能实现公司化

作者: 黄会超  上传时间:2011-09-07  浏览:87
经销商培训专家黄会超:经销商为?#25991;?#20197;实施真正的公司化管理?
笔者在培训经销商过程中,经常发现这样一种有趣的现象,一个是经销商注册了公司后,不知?#32769;?#19968;步如何去做公司化管理;二是进行了公司化管理后,却不彻底,基本上徒?#34892;?#24335;,?#23567;?#22771;”无“?#23613;保?#20844;司化前后没有较大的改变,员工们依然故我,公司化、规范化,成为名义上的事情,那么,经销商为?#25991;?#20197;实施真正的规范化、公司化管理呢?
  笔者认为,经销商难以实施真正的公司化管理,至少有如下原因:
  1、照抄照搬。很多经销商老板为了追求公司化管理的立竿见影以及快速见效,往往会通过借鉴一些大型经销商公司化管理的模式,甚至照抄照搬那些流程与制度,结果造成“消化不良?#20445;?#34920;现在:一是流程与制?#21462;?#20551;大空?#20445;?#21487;操作?#22278;睿?#24456;多大而全的规范无法落地,比如,一些文化规范、职业操守、商务礼仪等;二是一看到这些在别的公司管用的东西,拿到自己这里不能适用,就对规范化管理灰心丧气,半途而废。其实,经销商公司化管理是一项长期的工作,不可能一蹴而就,必须要坚持,要?#20013;?#22320;改善。比如,即使是照抄照搬,也要象华为那样,先要求遵照执行,然后,再结合企业的实际进行调整和修正,而不是一看不到效果,立马一棍子打死。其次,经销商规范化管理,必须循序渐进,先从小的方面入手,比如,考勤、开会、发货、服务、库管等小细节开始,慢慢地规范,切不可一口吃个胖子,人行为的改变,是潜移默化的,需要一个自我改变、自我适应、自发遵守的过程。
  2、个人英雄主义。很多经销商老板,也请了一些职业经理?#27515;?#25171;理公司,但管理?#20808;?#27809;有太大的改观,为什么呢?老板抓住权利,比如财权、人事权不放,职业经理人光有空位,没有实权,为什么会造成这样的局面呢,一个最核心的因素是老板的“自恋”情节,也可以说是老板的?#26696;?#20154;英雄主义”。很多经销商老板往往自己一个人把企业做大,他们视自己的小公司为“孩子?#20445;?#21547;在嘴里怕化了?#20445;?#25447;在手里怕掉了?#20445;?#20182;们总想在员工面前“做秀?#20445;?#20197;便让员工意识到其“光辉、伟大?#20445;?#20182;们总怕员工“淡忘”自己,因此,总是想在任何时候、任何地方、任何事情上“逞能?#20445;?#20197;显示自己的不凡与突出,因此,总是让职业经理人或者部?#32982;?#31649;“灰溜溜”的,有位无权,越级汇报与请示成了理所当然的事情,结果大家都很尴尬。其实,经销商老板要想做好管理,就必须适时“隐退”到“二线”去,要大胆地放权给下属主管,多在众人面前树立经理们的权威,多赞美和表扬下属,同时,遇到市场问题,一定要按照流程来解决,切不可徒省事,一下子揽过来,让下级主管们手足无措,经销商老板只有摈弃“英雄主义?#20445;?#25165;能真正地步入规范化、制度的轨道。
  3、老板“心太软”。一些经销商老板,规章制度一套套,并且好多还都上了墙,可很多员工还是对于公司的制度熟视无睹,甚至有时?#26500;?#24847;冲撞企业的管理规定,以看看对自己是否有用。为什么会出现这种情况呢?笔者跟很多经销商朋友交流、沟通,发现他们有一个共同的症结,那就是在制度面前,心太软,比如,一个员工迟到了,或者销售目标没有达成,按照相关的?#24049;?#21046;度,本来应该罚款或者扣工资100元或者200元的,但因为考虑到是自己的亲戚或者朋友,结果就罚款打折,比如,罚款或者扣工资30元或者50元,在这种人治下,大家?#38469;?#21046;度为“儿戏?#20445;?#21363;使“违章?#20445;?#33258;己付出的成本或者代价并不大,因此,他们蔑视公司的“法律?#20445;?#23588;其是再加上一些“特权?#27604;?#29289;凌越规章制度行为的出现,更?#20040;?#23478;对制度心怀不满,于是,顶撞、冒犯,“以身试法”等等就出现了。其实,管理的关键在?#24049;耍己?#30340;关键在落实。经销商老板只有切实地?#36130;?#25163;腕抓管理,遵循制度面前人人平等,同时,在?#25307;?#21046;度下,工作之余给予更多的人性关?#24120;?#36825;种原则性与灵活性,制度化与人性化充分地结合,必能?#20040;?#23478;口服心服,从而真正地做好规范化的管理。
  4、缺乏真正的执行团队。?#34892;?#32463;销商难以真正地实施公司化的管理,有时很有可能跟缺乏一支真正的执行团队有关。有的经销商在进行了公司化的管理之后,还是老一班子人马,这些员工,不论是主管还是员工,都跟老板是“铁哥们?#20445;?#26159;小时候跟老板?#40644;稹?#29609;泥蛋”长大的,有的员工还说,小时候老板还跟着他混呢,随着公司规模的不断地扩大,一旦经销商老板念起“紧箍咒?#20445;?#36825;些员工别?#36861;追?#23545;,即使是当上了主管、经理的人员,也大都进行?#31181;?#25110;者“软抵抗?#20445;?#24403;大家一团和气,自上而下都反对规范化管理后,老板管理的的意志力也就坍塌了,缺乏真正的执行管理团队,往往会让经销商的规范化管理事倍功半。其实,经销商老板在达到一定规模后,必须慢慢缩减亲戚、朋?#35757;?#25968;量,至少在关键岗位上,不能让散漫、自由,无法无天的“玩伴们”充斥其中,经销商老板更多地要聘请职业经理人充当管理者的?#24039;?#19981;断地营造规范化管理的氛围和平台,慢慢地改善小环?#22330;?#23567;气候,逐步走上规范化管理的道路。同时,经销商规范化的管理要想彻底,一定要打造一支意志坚定的管理团队,而不是一个人在战?#32602;?#21482;有是一支团队,才能冲破小团体、小利益圈子的局限,更好地更?#20013;?#22320;实施管理。
  5、员工整体素?#23454;汀?#32463;销商实施规范化的管理,遇到的另一方面的阻力是员工整体素养低,造成对于公司规章、制度的理解力差,从而在执行起来容易错位或者偏向,造成管理制度难以“落地?#20445;?#21152;上经销商老板指挥、命令惯了,大家习惯听从老板?#25165;?#24037;作,从不想“本?#23613;?#19978;的东西,更不用说流程了,怎么顺手,怎么方便,就怎么去办?最好的方式就是找老板,因为老板是最终的裁决者,他才是“出钱”的。经销商老板要想解决这个问题,就要注意几点:一是要不断地提升员工的整体文化水平,可以尽量招聘学历层次相对较高的员工?#29992;耍?#19981;断地优化内部员工学历结构;二是对现有老员工给予培训,除了内部培训、聘请外部讲师授课外,还可以奖励一部分员工出去进修或者参加一些诸如公开课?#38590;?#20064;;三是老板要带?#21453;?#24314;学习型组织,要鼓励自学,甚至经销商老板也可以每年拿出一部分资金,让员工自己购买对本部门业务有用的书籍,企业给予报销,员工看过后,收归企业,建立企业?#38469;?#39302;,不断地提升员工的文化素养,强化自己的核心竞争力,员工?#38590;?#30028;开阔了、知识面扩大了,接受度提高了,管理自然而然就能提升到一个新台?#20303;! ?
  总之,经销商不能真正地实施规范化的公司管理,原因有很多种,但总体有一点,经销商老板首先要想方设法,改变自己,做自己该做的事,其次,要刨根?#23454;祝?#25214;到不能真正实施公司化管理的深层次原因,问题找到了,事情的解决水到渠成,当然,这还需要经销商老板具备恒心、耐心以及坚忍不拔的意志力。

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