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制造业:危机之下,力降成本

作者: 佚名  上传时间:2009-01-15  浏览:267

国 际金融动荡,外贸环境恶化,劳动力成本逐渐加大,产业政策调整,节能减排及环保压力日渐增大,企业资金短?#20445;?#20154;民?#39029;?#32493;升值,企业的盈利空间?#26412;?#32553;减,成 本?#26412;?#19978;升……对许多企业,尤其是制造业而言,犹如进入“寒冬”。面对内忧外患的严峻形势,制造业在“积极自救”的思维模式下,如何力降成本,获取成本优 势,度过“寒冬”危机,成为一个首当其冲的管理问题。

降低成本的意义
我们都知道,利润等于售价减去成本。在今天的市场经济下,售 价一般是由市场决定的,企业不能决定价格。如此一来,企业要想获得利润,就必须降低成本,而成本?#38477;停?#23601;意味着利润增加。如果说生产和销售的增长是企业经 济效益“?#25307;?#25552;高”的条件,那么加强内部管理、降低成本费用则是企业经济效益“弹性提高”的重要因素。

走出改善成本的误区
? 大力压缩材料成本和人工成本费用
有人曾经做过这样的测试,请很多管理者列出降低成本的项目和优先顺序,结果表明,人工成本和原材料成本通常成为管理者的优先选择。
面 临金融危机的“寒冬”,很多企业采取了裁员的方式,压缩人工成本。当然,这种做法在非常时期无可厚非,但是如果管理者只盯着人工成本,一有风吹草动,就在 员工福利和工资待遇上大做文章,而在提高员工单位产能方面无所作为,那么这个企业的凝聚力、经营信用以及宣扬“以人为本”的理念就值得质疑了。
另外,很多管理者花大力气和供应商周旋,把努力降低原材料成本简单转化为“想方设法让供应商降价”,而且尽可能拖欠供应商货款,为了自身利益,把先进的供应链管理理念抛之脑后。当然也有很多企业因遇到超大、强势供应商感到无能为力、一筹莫展。
很 显然,以?#20808;?#35782;和做法和先进的制造管理理念和成功的管理实践是背道而驰的,是不可持续的。原因是,原材料降低和压低工资待遇是有局限性的,而且这种做法会 引起相关?#38477;?#19981;满,往往会带来极其?#22909;?#30340;影响。最坏的情况是,企业管理恶性循环,克扣员工工资、员工不满意、?#20998;市?#29575;出问题,企业隐形支出、浪费增大,成 本增高,再次压低员工工资。
? 依靠财务部门降低成本
很多企业把降低成本的任务放在了财务部门身上。这样做不仅很难达成成本降低的目标, 而?#19968;?#20250;导致财务部门权力膨胀,似乎变成了“企业成本”的代言人,到处提要求发指示,在资金的使用上斤斤?#24179;希?#20005;重挫伤了各部门成本改善的积极性。一般情 况,若只想通过财务部门的控制和强压降低成本是徒劳的。因为财务部门并不了解成本发生的具体细节,而且由于其以监督为主要责任的工作性质,财务部门不可能 调动其它部门参与成本降低改善的积极性。

隐性成本才是吞噬利润的元凶
如果我们仔细留意一下成本构成表就可以发现一个有趣的情况。 材料成本和加工费(工人的工资和福利)通常被单列,大?#29575;?#20110;变动成本或显性成本,而厂房、设?#21018;?#26087;费以及各种管理费用等属于相对固定的成本或隐性成本。比 如不良废弃、客户索赔、空运费、盘点费、盘点损耗?#32570;患?#20837;不可预计的预提费用。所谓预提费用,就是财务人员根据经验在年初就提前计入成本的费用;库存、设 备投资等带来的资金借贷利息?#24739;?#20837;财务费用;还有出差费用、营销费用、广告费用、招待费用、不良废弃金额、水电通信费用?#32570;患?#20837;销售或管理费用。还有物流 费用、检查费用以及其他各类资源的产出率低下就更是一个财务黑洞,在财务报表?#24418;?#20174;看到。
财务上这?#25191;?#29702;办法,让我们的眼光更多聚焦于变动成本,而对“固定成本、费用开支和资源效率”表现出了?#25345;?#31243;度的麻木和漠视,这是十分危险的。
形 成鲜明对比的是,如丰田这样的大企业则十分关注“固定成本费用、费用开支和资源产出率”等方面的控制与改善。他们认为,变动成本会受到相关方(员工、供应 商)的制约,而且由于日益透明的经营,想以此来超越对手获取竞争优势是十分困?#35757;摹?#32780;固定成本、各种费用和各种资源产出率却是可以由企业单方面来控制的, 只有持续的在降低固定成本、各种费用和提高资源产出率方面下工夫、做改善,才能真正超越竞争对手,成就企业持续的竞争优势。

危机之下,如何力降成本,保障利润?
面对金融危机,面对“内忧外患”的困扰,很多企业在冷静直面?#36136;?#30340;同时,也趁此重新?#20302;?#24615;地审视内部的成本管理,?#24613;?ldquo;勒紧腰带”度过严冬。那么,企业在这特殊时期如何采取成本改善的积极措施,力降成本,保障利润呢?
? 研究精益管理策略,降低固定成本
这 时候企业更应该学习和坚持精益管理思想,避免一切不必要的扩张和投资,即使企业在必须进行固定资产投资的时候也要杜绝一?#34892;问降?#30450;目扩大心理,坚决采取精 益思想和策略,设法把厂房、设?#21018;?#26087;等固定资产成本控制在最低。比如,美国西南航空公司经营层就聪明的决定,只购买波音737飞机,通过设备简单化这一项 就可以在零配件成本、培训成本、采购成本、和安全成本等多个方面获得优势。再比如,理光公司?#31456;?#25143;深圳的时候,中方员工看中了深圳地皮空前的升值潜力,大 胆向总部提出多买一些土地储备起来的建议,高层没有接受。总部领导做出解释,我们是做OA的并不是做房地产的,公司杜绝一切与主业不相干的投机行为。目的 是,始终把企业固定成本控制在最低水平上。
? 组织起来,减少消?#27169;?#25552;高资源利用率
企业直线经理应该协调相关部门和班组,将他们组织起 来,针对研发、生产过程中诸多?#20302;?#24615;浪费,比如材料选择、工艺设计、效率提升、产品合格率提升、物流费降低、材料利用率提高等课题,运用工业化问题模式, 开展有计划地成本改善活动。只有企业能够促使这些改善活动持续地(定期一个PDCA循环)开展下去,企业竞争力?#19981;?#25345;续提高。
? 全员参与,消除一切浪费
企 业要充分了解成本的结构,准确抓住企业成本的重点和薄弱环节,树立全员成本管理观念,鼓励所有员工识别身边细小问题,并进行主动改善,设法杜绝一切浪费。 企业要让每个员工懂得成本减少?#29615;鄭?#21033;润就增加二分的道理,使员工在做每件事情的时候都要考虑是否省钱,是否提高了生产效率以及减少浪费,把自己的工作变 成有价值增值的行为。企业要强化内部的各项管理规范和激励措施,严格管理和降低各种消?#27169;?#26368;大限度增大企业增收空间,把降费用、降成本成为企业提高经济效 益的主攻方向和主要措施抓落实,从小处着手、从习惯着手,持之以恒不断改善,并内化为全体员工的自觉行动。
? 帮助供应商,全面提升供应链管理
当然,降低固定成本、各种费用以及提高资源效率的同时,管理者还应?#22278;?#26009;采购价格适当的关注。适时与供应商协调合理的价格,保障供应商争取合理的利润,进而帮助供应商改善管理,和供应商一起做强供应链,是先进企业参与市场竞争的正道。
总之,在经济全球化的背景下,在中国经济要求可持续发展的大趋势下,“寒冬”正是制造业重新审视内部成本管理,深入改善成本的良机。面对“寒冬”危机,制造业应当积极行动起来,化危机为机遇,增强企业的韧性和免疫力,成为生命力更强的企业。


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