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企业管理与创新同进

作者: 佚名  上传时间:2011-09-09  浏览:86
管理创新上,你需要的是勇敢面对。如果担心自己力不胜任,请铭记两点:第一,解决大问题并不总是需要冒大风险。创新通常是一个反复的过程,只有通过反复的实验才能?#19994;?#35299;决方法;第二,如果问题很大,即使你并没有?#19994;?#26368;终的解决方法,任何进步也都将很有价值。对于21世纪许多最令人困惑的管理问题,我们只能尽量解决。急于求成是不可行?#27169;?#21482;有持续不断和富有想象的努力才能奏效。

  提高组织的变革灵敏度

  在未来十年,你的公司会面临史无前例的变革挑战。从当前全球企业的表现来看,几乎没有几家公司能够在风云变幻来临之前就已经开始了变革。

  一些商业巨头因不能及时自我改造和变革而付出沉重代价,如联合利华、索尼、西尔斯百货、通用汽车以及太阳微系统公司?#21462;?#36817;年来,许多行业已经明显滞后于全球变化的趋势:电视广播公?#23613;?#25253;纸发行商、唱片公?#23613;?#27861;国葡萄酒商、传统航空公?#23613;?#22823;型制药企业、美国汽车制造商、?#20998;?#39640;级时装公司等等都在对过时的商业模式的变革中苦苦探索和挣扎。也许很多企业最终会重拾往日辉煌,但同时,数十亿美元的?#32856;?#21644;数百万的顾客将因此丢失,而这就是不适应的代价。

  所有公司的CEO都会欣然承认产品和服务需要定期更新,但他们通常都认为企业战略、商业模式、资质能力和核心价值基本上会永恒不变。当他们把暂时的东西误认为是永恒时,公司就失去了未来。

  几乎所有的深度变革――公司商业模式或核心使命的重大变动――都是峰回路转的?#36866;隆?#28145;度变革几乎总是由危机导致?#27169;?#20805;满了间歇性,是自上而下有计划地通过拟好的信息、事件、目标和行动,层层落实来完成的。人们可以去赞美郭士纳扭转了IBM的命运,卡洛斯?戈恩造就了日产汽车的再生,然而,企业的这?#28382;?#28982;好转还是意味着变革不?#19994;?#22999;姗来迟了――企业不得不为未能及时调整适应而付出沉重的代价。

  为了让深度变革过程能够自动进行,组织需要具备在危机发生之前就可以持续自我更新的能力。但有两个因素会?#29616;?#23041;胁企业的适时更新:第一,管理层否认或忽略战略重启的必要;第二,缺乏令人信服的现状替代方案。

  否认

  来自管理层的“否认”通常遵循这样的套路:让人不安的发展先是被斥为不可信和不重要?#27169;?#28982;后被视作非常规的和无法补救?#27169;?#36890;过防卫行动,不好的感觉稍微?#34892;?#21066;弱,最后却只好老老实实地承认和面对现状。音乐行业最近的窘境就是典型例子。唱片公司最初总是对音乐?#30053;?#19981;屑一顾,认为MP3的音质明显次于CD,?#30053;豈P3音乐既愚蠢又浪费时间,而且,谁又想在电脑上听歌呢?虽然这些不屑的理由能带来自我?#21442;浚?#20294;音乐?#30053;?#36824;是像滚雪球一样飞速地发展起来。

  即便如此,纽?#24049;?#20262;敦的唱片公司CEO们仍然漠视这?#26234;?#21183;,他们开始大声抱怨这种新的音?#25191;?#25773;方式是“偷盗行为?#20445;?#20182;们认为,如果人们必须为?#30053;?#30340;音乐付款,?#30053;?#38899;乐的洪流就会慢慢变成涓滴。基于这?#33268;?#36753;,他们威胁要把?#30053;?#29609;酷乐队音乐而不是去TowerRecords花15美元购买唱片的“不讲道德”的大学生送上法庭。当唱片行业最后也要尝试自己的?#30053;?#27169;式时,其数字权利管理的壁垒却让这项服务基本上不能运转。此时,苹果公司大摇大摆地介入,很快发展成为世界头号的在线音乐零售商。这就是“否认”所付出的代价。

  缺乏新的战略选择

  几乎没有几家公司能够有一套严密的程序,可以产生成百上千的新战略供企业选择。创新总是遵从于这样的法则:一千个古怪的点子中,有一百个是值得尝试的;其中只有不到十个具有投资价?#25285;?#26368;后仅有两叁个能真正产生回报。风险投资者们很清楚这个法则。一年中,一?#19994;?#22411;的风险投资公司要研究评估成千上万个商业计划,接待成百上千个自卖自夸的企业家,还要投资十几个公司,希望其?#24515;?#26377;一两个成为下一个Google或思科。对于萌芽状态的点子,即使只需要微小的资本和人力?#24230;耄?#39640;管们也需要得到未来的成功保证,这就是为什?#21019;?#26032;总是备受煎?#23613;?br/>
  该如何解决这种困扰?风险投资公司的CEO选择了投资组合的战略,避免过早地把资源集?#22411;?#36164;于一两个“必杀”的点子上。要建立一个适应性强的公司,管理者同样也不必总是担忧如何剔除盈利概率小的点子,而应更关注于怎样建立一个多元化战略组合。

  人人都创新

  在过去的几十年中,诸如管制障碍、专利保护、分销垄断、市场支配力、规模优势、进口保护以及资本障碍等各种壁垒,让行业?#25345;?#32773;的利润免遭达尔文式竞争的致命影响。今天,进入壁垒的?#35272;!?#39640;效竞争者的进入和顾客权力的增加,将使未来的利润空间?#25214;?#32553;小。在严酷的新世界里,战略生命周期不断萎缩,每家公司都将面临一个残酷的选择:要么点燃创新之火,要么就在微利世界中苦苦挣扎。

  即便如此,也只有少数几家企业能够做到让人人都创新。大多数情况下,创新仍旧是组织的软肋,只是某些专?#23433;?#38376;的责任,如新产品开发部门和研发部门。虽然创新成了行业最流行的?#35270;錚?#20294;从喊口号到真正实践之间,还有很大的距离。

  创新偏见

  许多人都认为,只有极少数人具有极高的创造天分。直到今天,许多CEO仍不愿承认,那些让他们获益数十亿美元的点子出自一个按小时计薪的雇?#20445;?#25110;是一个四处疲于奔波的推销员。历史告诉我们,创新几乎都是出自意想不到的地方,来自那些看?#21697;?#24120;普通的人。

  也许雇员工作上没有创造性,但并不能因此判断他们缺乏想象力。这只是因为他们没有相应的工具和充足的时间来发挥和?#25925;?#33258;己的聪明才智,也没有被赋予相应的权力。丰田公司就是善于利用其员工解决问题的能力,才成为世界上最赚钱的公司之一。

  陈旧的心智模式

  从本质上来讲,创新者就是叛逆者。麻烦的是,昨天的异端邪说往往会成为明天的教条。当其成为现实时,创新思想就此停滞不前,增长曲线也变得平缓。

  即便如此,纽?#24049;?#20262;敦的唱片公司CEO们仍然漠视这?#26234;?#21183;,他们开始大声抱怨这种新的音?#25191;?#25773;方式是“偷盗行为?#20445;?#20182;们认为,如果人们必须为?#30053;?#30340;音乐付款,?#30053;?#38899;乐的洪流就会慢慢变成涓滴。基于这?#33268;?#36753;,他们威胁要把?#30053;?#29609;酷乐队音乐而不是去TowerRecords花15美元购买唱片的“不讲道德”的大学生送上法庭。当唱片行业最后也要尝试自己的?#30053;?#27169;式时,其数字权利管理的壁垒却让这项服务基本上不能运转。此时,苹果公司大摇大摆地介入,很快发展成为世界头号的在线音乐零售商。这就是“否认”所付出的代价。

  等级太多,团体太少

  等级观念曾经有利于劳动力的聚集,通过社会?#24039;?#30340;多样化来协调人们的行为,但它并不利于动员和激励人们自?#39029;?#36234;、勇往直前。当涉及动员人类的能力时,团体的作用要强于官僚层级。在层级中,交易的基础是契约――完成多少?#27010;?#30340;任务,就得到多少报酬;而在一个团体中,交?#36164;?#33258;愿的――为?#25628;?#27714;改变或者锻炼才能而付出。在层级中,你不过是一个生产因子,而在团体里你是事业合伙人。

  在官僚层级中,“?#39029;稀?#26159;经济?#35272;?#20851;系的产物。而在团体中,奉献和承诺是基于个人与集体或目标之间的联系。官僚层级?#35272;?#20110;层层的管理和密布的政策和法规;而团体?#35272;?#35268;范、价值以及对同伴的委婉敦促。在官僚等级的世界里,个人贡?#36164;侵付?#21270;的――营销人员就做市场开发,财务人员就与数字打交道;而在一个团体里,才能与兴趣,比决定员工该干什么的委任和工作描述更为重要。在官僚层级中,对荣誉的奖赏往往是物质上?#27169;?#20294;在团体中,?#23849;?#22823;多是精神方面的。

  演说太多,目标太少

  主动性、创造力和激情是可遇不可求的东西。如果你是CEO,仅通过?#26696;?#21592;工要努力工作,命令他们爱惜顾客或战胜竞争对手是很难有结果的。问问自己或身边的同事们:究?#25925;?#20040;样的目标才能惠及最广大的员工?哪种崇高的理由才能让员工们把才能都发挥出来?

  我们听到过太多大型公司激情澎?#21462;?#26497;具鼓舞士气的演?#25285;?#30475;过太多CEO激动地?#20040;?#30528;演讲台,也看到过台下内心激动的员工们欢唿雀?#23613;?#21487;这种激动只是一时?#27169;?#23427;能瞬间爆发出?#23376;?#33324;的激情,却不能产生持续的细雨来滋润灵感的出现――这种灵感不仅是激情演?#25285;?#26356;应是一种精神上的驱使,会产生出不可?#23478;?#30340;美好结局。

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