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辩证管理当中的“和”与“同”

作者: 佚名  上传时间:2011-09-14  浏览:66
企业在进行管理总结时,往往以这样的话作收场:“管理不是一个人的事情,而是大家的事情,今后我们要继续共同努力,尽量减少配合失误,促使单位的管理走向更好!”

  老实讲,这句话本身一点也没有错,但是用在这里则是个“疑问手?#20445;?#23427;可以帮助总结者顺利完成一个平滑的概念偷换,相当轻巧地将自己的管理责任推得一干二净,或者至少是摊平了 .

  不过从另一个角?#20154;擔?#31649;理的确是大家的事情,正如俗话说的那样,“独木不成林,独鸟不成群?#20445;?#27809;有合作伙伴的配合,单打独斗式的管理从一开始就是空谈。

  在这方面,精于管理的艾科卡头脑很清楚,他不仅懂得“我不是?#35838;?#20010;人的力量去做的,而是靠一批有头脑、有奉献精神的人去做的?#20445;?#36824;始终坚持这个观点

  “管理首先要有好的伙伴,制定规则,同你的雇员们交流信息,激发他们的热情。如果他们履行职责,就要给他们奖励。假如你实实在在地做到了上述事情,那你就不会达不到目的。”

  所以说管理弘扬的基本精神应该是集体主义,换算成流行语即是“团队精神”。毫不夸张地说,员工集体主义精神的好坏直接决定着企业管理整体素质的高下。

  其实岂知是企业,军队的道理也一样,比如说骁勇善战的以色列军队。

  在以军中,集体英雄主义是一种生活准则,通过奖励来突出某一个人,这对其他尽职尽责的?#25509;?#20204;来说是不公正的,对于表现优异的战士,?#35805;?#20063;只能在上级下达给其所在部队的命令中被点名表扬,然后部队首长会在队列?#26696;?#20182;们颁发荣誉证书,这种表扬方式通常叫做“查拉什”。

  根据以色列国防军奖励法,以军的最高奖励是授予“英勇勋章”、“无?#36153;?#31456;”及“杰出勋章?#20445;?#20854;中“英勇勋章”由国防部长亲自颁发,授予那些在战斗中表现出极高英雄主义的军人:“无?#36153;?#31456;”由总?#25991;?#38271;亲自颁发,授予那些在战斗中英勇作战不怕牺牲的军人:“杰出勋章”也是由总?#25991;?#38271;颁发,用于激励军人们的英勇气概。

  上述勋章以及由“查拉什”奖状被认为是以色列最高战?#26041;?#21169;。被誉为“以色列第一兵”的以色列前任总?#25991;?#38271;巴拉克获得奖励的次数最多,他曾荣获一次“杰出勋章”、四次“查拉什”奖。所有这些奖励都是他在特种部队亲自执行敌后战斗任务期间获得的。

  其实?#21046;?#30693;是军队,在激烈纷呈的足球?#28909;?#20013;,双方场上拼杀的队?#26412;?#38750;只是十一个?#35272;?#29420;往的蝙蝠侠,球星的作用当然重要,但“大股东”当仁不让地非集体主义莫属。

  阿根廷球星索林在谈到以往巴西和阿根廷足球的最大不同时说:“巴西人的技术是天生的,他们在场上擅长一对一过人射门。阿根廷球员组织纪律性更强,我们更多的通过配合寻找破门机会。”

  从纯粹欣赏的角度看,巴西足球典型的桑巴舞确实赏?#33041;?#30446;,却它与当代足球的集体主义精神已不大合拍,即便是巴西国家队?#19981;?#26412;抛弃自己的传?#31243;?#27861;,德国和阿根廷才是潮流。当然球王马拉多纳是个例外。

  集体主义反对的是“异?#20445;?#35762;究的是“同?#20445;?#36825;是管理的基功。从“同”出发,再往里进一层,我们又来到了“和”的门下。

  关于“和”与“同”的区别,《国语。郑语》中周朝史伯有这样一段话,“夫和实生物,同则不继。以他平他谓之和,故能丰长而物归之;若以同裨同,尽乃弃矣”。在这之后,孔子又更进一步,把它们引入伦理学领域,作为识人的重要标准,得出“君子和而不同,小人同而不和”的论断。

  简言之,“同”是相同东西的相加,“和”为不同事物的结合,“和?#21271;取?#21516;”的高明处在于它承认差别,承认矛盾,这是“和”的基本前提。正因为有对立面的存在,有多样性的差异,也才有了“相成”和“相济”。

  假如一个组织内部没有了差异性,仅仅是“和而同?#20445;?#36825;样的局面表面看起来舒服自在,但在未来的发展中经常隐藏着风险。

  当然我们也不能就此走向了反面,变成“不和且不同?#20445;?#37027;样子的话,矛盾就激化?#35272;?#20102;,结果更惨。

  五音和谐才有美声,七色和谐才有美景,五味调和才有美?#24120;?#21644;而不同”中的“和”是“中和?#20445;?#20013;”者,恰到好处之谓也。

  其实“和而不同”的道理不仅中国人懂,外国人也通,例如日本学者田代树茂在研究企业管理正反两方面经验后得出结论:

  “气质相似的人聚在一块儿,并没有什么好处。能?#35805;?#31177;性各异、富有个性的人们团结在一起工作,是公司力量强大的原因之所在。”

  末了呢,我们还是要提提管理老手艾科卡。不论走到哪里,他都注意在自己周围保留一些持不同意见的人,并且总能兜得过来,不容易啊!他这样说:

  “所有的公司总裁都应当对只满足于一种观点的现象而忧虑,那就是说,一个政党的路线经过了过滤、再过滤、均?#30465;?#28040;毒以及综合――我们称之为‘煮?#32423; ?#27809;有观点上的不同以及公开对这些不同现实的建设性表达,那么一家企业就可能被引入到很多错误的决定中去。只告诉公司总裁他想听的东西,当着他的面从来没有不同意见,这才是真正的危险。”

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