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对立之中探寻管理

作者: 佚名  上传时间:2011-09-14  浏览:160
我们常常听到这些似是而非的说法:产品要么高质量,要么低成本;公司发展战略要么渐进稳妥,要么大胆果断;公司高管的注意力要么集中在短期利润上,要么集中在长期回报上……但《基业长青》一书的两位作者写道,有远见的公司根本不接受这些说法,相反,他们会设法同时?#38750;?#19968;般观念所认为的那种有冲突的目标。

在其他有影响力的商业作?#19994;?#20316;品中,也贯穿着这种阴与阳的主题。很多大型公司现在根据“平衡记分卡”来对管理人员进行评估,该业绩衡量?#20302;?#30001;罗伯特卡普兰 (RobertKaplan)和戴维诺顿(DavidNorton)设计,旨在让管理人员关注一系列在通常情况下相互矛盾的目标。

与此类似,查尔斯奥雷利(CharlesO’Reilly)和迈克尔托什曼(MichaelTushman)告诉管理者们,他们需要构建“阴阳兼顾组织?#20445;?#33021;够同时进行激进和渐进式创新。

理论上讲,这些想法似乎与日复一日的?#37327;?#24037;作相距甚远。但是,很多勤于思考的企业主管们?#19981;?#21578;诉你,管理就是调和相互矛盾的需求

毫无疑问,所有的首席执行官都希望更好地了解客户并提供创新的新产品,以此为基础构建他们的公司。但是他们不能无视多快好省 (domorewithless)的压力。如今,很少有公司拥有市场主导地位(如微软),也很少有企业享有避免竞争的法规保护(如卫生保健供应商),所以,他们必须不断缩减规模、重组和业务外包。

最近由战略咨询公司贝恩公司(Bain&Co)进行的年度管理工具调查显示,全球各地的公司都存在着增长与效率这两大目标的矛盾与冲突。贝恩公司询问了900名企业高管,让他们说出其公司所使用的管理工具,并对每种管理工具打分。

五种最频繁应用的工具包括客户关系管理(CRM)和客户分类。尤其是客户关系管理,在后网络时代一度失宠,而当管理者们发现构建客户关系并不仅仅是购买CRM软件时,它?#31181;?#26032;得到人们的青睐。以客户为中心的理念得以回归。

但就像这次调查所清楚显示的,满足客户需求与对成本的明确关注实现?#20284;?#34913;。最广泛使用的工具中,排名靠前的还有外包业务和业务流?#28120;?#36896;。20?#20848;?0年代初期,业务流?#28120;?#36896;曾是残酷裁员的代名?#30465;?br/>
据此,我们对2005年前后管理的重点问题有了简单的印象:想要通过更好地了解客户实现增长的愿望,与减少单位成本的无情压迫相对立。

在大型公司的表现中,也能够看到这?#32622;?#30462;的共存。这个夏天的商业报道(businesspages)中,充斥着公司裁员的新闻,涉及的公司从惠普(Hewlett-Packard)到好时(Hershey),从路透社(Reuters)到福特(Ford)。

那么当这些想要降低成本的首席执行官表示其策略是基于创新和新产品时,他们是否毫无诚意?#23458;?#24120;答案是否定的。但是他们的工作?#35272;?#20110;远离“非此即彼的专制逻辑”。

比如,今年为了缩减其庞大的信息技术服务部门的成本,IBM要减少1.45万个职位(主要是在?#20998;蓿?#32780;外包业务的需求仍在继续增长。?#29575;?#19978;,IBM正在努力劝说其客户,除了将IT,也将人力资?#30784;?#23458;户服务和金融管理业务外包。

障碍在哪里呢?#20811;?#28982;直到最近,蓝色巨人IBM(BigBlue)依然是公司IT外包业务的首选对象,因为这个蓝色巨人让人放心。但IBM正面临着来自异军突起的印度外包服务供应商的严峻竞争,后者以更低的费用提供与IBM相类似的服务。如果让自己与竞争对手的成本差距太大,IBM将无法承受。所以,在 IBM总部的走廊里,阴阳必须以某种方式共存。

金融时报商学院(FTSummerSchool)有意对这些错综复杂的现象进行思考总结。伦敦商学院(LondonBusinessSchool)的唐纳德苏尔(DonaldSull)将运用他渊博的学识,对“崭露?#26041;?#30340;市场优胜者?#25253;D―中国、巴西、印度和世界其它地方的公司进行评论,这些公司能够与公认的龙头企业相竞争,并且取得成功。他认为,三星公司(Samsung)这种先行企业早期所取得成功,能让人感觉到市场上下一步将出?#36136;?#20040;。

?#24049;?#21704;格尔(JohnHagel)和?#24049;?#24605;雷布朗(JohnSeelyBrown)曾分别在麦肯锡(McKinsey)和施乐公司(Xerox)任职。他们将对采用“离岸业务?#20445;?#23558;工作转移到新出现的经济体中)的公司进行批评,因为这些公司仅将此项业务视作降低成本的工具。他们认为,聪明的管理者会认识到,中国、台湾和印度能够提供世界水平的技术,涵盖了?#24433;?#23548;体设计到呼叫中心管理行业。他们认为,离岸业务为西方公司提供了?#26696;?#22909;、更快”的机遇。

从贝恩调查得出的一个相关信息是,在过去十年中,供应链管理已经?#30001;?#25968;人关注主题变成了主流管理工具。所以我们询问了麻省理工学院斯隆商学院 (SloanSchoolofManagement)的约施谢菲(YoshiSheffi),请他对最近的思潮做一个概括。

他的看法是:今天的供应链不仅需要?#34892;?#29575;,还要有活力,并且能对市场情况变化做出回应。他建议了一系列能够提供帮助的技巧。

哥伦比亚大学的苏德哈卡巴拉康德兰(SudhakarBalachandran)谈到,成本会计规律是如何?#21448;?#36896;业转移到服务经济中。而该规律本身也得到了发展。除了衡量提供一种产品或服务的现金成本,聪明的公司还会考虑这个过程中占用到的资产。

这种?#25918;?#25968;字的方式将注意力放在资产负债表效率上。他说道,如果做得好,它同样能够提供一种综合观点,让人们知道哪些业务真正有利可图。对于任何想认真制定增长计划的公司来说,这些洞察都必不可少。

因此,即使像成本会计这样看起来封?#25307;?#30340;管理工具,也能够被用来预告创新和增长。管理?#22949;?#26408;工活一样,工具就是工具。工匠的手艺和目标决定最?#25112;?#26524;。想基业长青还是失败?#30475;?#26696;就掌握在您的手里。

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