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培训经理如何做“有用的培训”

作者: 蒋丽华  上传时间:2011-09-19  浏览:194
这几天培训经理们在热议“培训是否有用”这个话题。“有用”这个定义本身是相对而言的。要回答清楚“培训有用否?#20445;?#38656;要回答三个问题:对谁有用?有什么用?有什么证据证明有用。



一、对谁有用



对谁有用?这就需要明?#26041;?#23450;此次培训的服务对象是谁。是对学员有用,还是对管理层有用,还是对培训经理有用(是培训经理证明工作绩效的手段)。培训经理要回答“对谁有用”这个问题,不仅要审视个人的职业良心,还要评判其管理?#19978;?#20154;的能力。



首先是厘清培训?#19978;?#20154;的期望。每一场培训,不同?#19978;?#20154;对其期望各不一样。如果?#19978;?#20154;没有交流,那就会盲人摸象,各执己见。培训经理此事就要去牵线搭桥,让上下清晰自己和对方的培训期望。培训经理还要帮他们的期望圈出交集,适当扩展,并写出来,?#20040;?#23478;对这个写在书面上的目标都认同。



其次是重要性?#21028;頡?#22521;训最好的局面是学员、管理者、培训经理三方多赢,最糟糕的局面是只有一方?#25214;妗?#22521;训经理最好把受益者排出重要性顺序来,这样在应对利益冲突的时候,培训经理才会心里有底。同时进行培训宣传的时候,明确定位本次培训的服务对象,减少?#19978;?#20154;的盲目期待。



《孙子兵法》说,夫未战而妙算胜者,得算多也;夫未战而妙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!培训经理对培训活动的所有?#19978;?#20154;,都要好好斟酌,不打没准备的仗。培训期望的沟通过程,本身就是培训的重要组成部分,培训经理不要忽视这个阶段。





二、 有什么用



培训两大作用,一个是提高绩效,另一个是扩展兴趣。对后者,只要学习者参与了活动,扩展兴趣的目的就算达到了,所以这不是我们今天讨论的重点。



今天我们重点来讨论下,培训对工作绩效的影响。为了分析思路更清晰,这里仅讨论个人绩效提升的情况,团队绩效和组织绩效不在此分析。这里先分析个人工作绩效的影响要素,再分析培训对哪些要素起作用。



工作绩效的影响要素



一个人工作绩效的好坏,有六个影响要素,它们分别是:

1. 知识?#21644;?#25104;工作和任务所需要的基本资讯。培训经理需要确定的是:学员是否拥有必要的资讯支持他们的行动?

2. 技能:与成功完成工作并达到绩效要求有关的做事能力。培训经理需要确定的是:学员是否能够做事以保证他们成功完成工作?

3. 态度:在别人看来,对绩效的感觉。培训经理需要确定的是:学员对他们的行为有怎样的感觉?

4. 能力:在一定程度上表现出来的现有水平。培训经理需要确定的是:学员是否拥有必须的才干、智力和体力?

5. 工作环境:包括主管、客户、同事、设备、工具。培训经理需要确定的是:学员是否有必要的设备工具和资源来完成工作?

6. 激励:做事的动机。培训经理需要确定的是:学员是否愿意做事?

7. 潜力:在一定程度上表现出来的将?#27492;?#24179;。培训经理需要确定的是:学员是否在体力智力上具有学习做事的能力。



培训可以影响的绩效要素



培训经理向上级提交培训方案是,需要分析影响工作绩效的这七大要素。如果这几个要素都没有分析,就给出“培训”来作为解决方案,那么这样的决策过程就有点?#21738;源?#30340;嫌疑。



分析这些影响因素做什么用呢?目的就是锁定造成绩效落差的关键变量。弄清了绩效落差的原因及关键变量,培训经理才会有针对性地采购培训方案,或向上级建议更为合适的解决方案。



培训经理要清晰的一点是,培训不是万能解决方案。对公司?#27492;擔?#22521;训是达成目标的一种解决方案。只要是方案,就有它的适用?#27573;А?#27604;如对于“知识、技能、态?#21462;?#33021;力”的短?#20445;?#22521;训是目前通用的较快的解决方案。而其他要素,包括工作环?#22330;?#28608;励、潜力的提升,需要其他更有效的解决方案。



案例:

XYZ药品事业部的人力资源总监告诉培训经理乔芬,他觉得问题是由于销售人员的流失率过高引起的,而且认为这个问题可以通过加强销售培训来解决。



乔芬通过调研,发现员工流失是其他问题的症状。绩效分析表明发现,事业部最基本的收入来源?#35272;?#20110;销售人员,每个销售人员被指派在一个区域开?#26500;?#20316;,他们为指派地区的所有产品销售点提供销售服务,并以此获取佣金。有的销售人员负责的区域非常大,比如整个上海?#23567;?#20107;实上一个销售人员是不可能在这么大区域提供有效服务的。销售人员绩效难以达标,于是纷纷选择离职。



乔芬通过数据比对,确定员工流失在XYZ公司药品事业部已经是一个很严重的问题,这个问题并不是由于缺乏知识、技能、态?#21462;?#33021;力导致,问题是因为销售人员在工作环?#25345;?#36935;到?#20064;?#24341;起。于是她建议重新划分合适的销售服务区域,她的建议得到了事业部经理的支持。





三、 如何证明有用



要证明“培训”有用,需要遵循的路径是“标准管理”四步法,即制定标准、测量现状、计算差距、实施改善。这里面最重要的就是“制定标准?#20445;?#23601;是培训前要确定完成工作的“知识、技能、态?#21462;?#30340;标准。



标?#21363;?#21738;里来?岗位工作手册、工作任务分析、工作流程图、工作手册,都有对工作绩效标准的描述。培训经理还可以与同行专家、公司骨干,一起分解这些标准。然后与?#19978;?#20154;就这些标?#21363;?#25104;一致。



制定了标准,就相当于为射箭设定了靶子。有了目标,培训活动的实施,才能有的放矢。如果提前不树立目标,不计算方位角度,就无法命?#24515;?#26631;。命?#24515;?#26631;是侥幸,可能是瞎猫碰上死耗子而?#36873;?br/>


孔子说,射有似乎君子,反诸正鹄,反求诸其身。培训经理们要练就看准靶子射中箭的本领。射不中,需要我们反省哪个?#26041;?#27809;有做到位,方是正?#23613;?#35828;到底“培训方案”是培训经理手里的一套弓箭,好射手是不会嫌弃弓箭的。

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关键字: 培训经理 有用 绩效 培训绩效

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