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英雄也无奈:个人能力向组织能力的逐渐转变

作者: 殷祥  上传时间:2011-09-23  浏览:152
1、业务先锋 老板猛冲
在搜狐网上看到过的一个帖子,一个业务员在议论他的老板,抛出了一句话说:他老板跑他的单子,他很郁闷。”这样?#22856;?#39064;出现之后,众多网友们纷纷跟帖,全部都是怒斥老板的,我觉得应该是跟贴的网友们都遇到过类似?#22856;?#39064;。我记得很清楚第一个跟帖的人就说:把老板杀了,很是愤恨。看到这么多的观念,我也有我自己对待这类事情的看法。
首先我认为出现这样的情况的企业肯定不会是一家大规模与管理都很规范的企业,大部分应该是发展中的?#34892;?#20225;业,老板跟业务员的单子应该属正常现象,关键问题在于是业务员挖掘的客户资源,业务成功之后作为老板有没有给业务员应得的提?#26432;?#37228;与荣誉感,懂得把功劳让给你的员工。
其次这也反映出了大多数?#34892;?#20225;业的现实业务开展状况,?#34892;?#20225;业的老板本身有很多就是业务出身,市场嗅觉很敏锐,做了老板之后也就成了公司最大的业务员。并不是像网上很多人讲到的,老板为富不仁还来插手业务员的单子,连业务提成也想赚,我认为老板的真实想法是见到业务机会都不愿意轻易的失去,对?#34892;?#20225;业来说可能一笔单子就能救活一家公司,老板是着急的。?#34892;?#21333;子老板指导一下就可以拿下,可?#34892;?#21333;子是指导、指导就耐不住了亲自上阵。
有?#19994;?#22120;公司,两百多人的厂子,老板常年出差亲自在带销售团队拓展业务,?#21830;?#24537;着跑业务、抓单子,自己成了为公司创效益最多的人。内部管理只能交给自己信任的人去做,但他们往往又得不到足够的授权,大事不能做主,即使做了主自己也不敢和不愿承担责任。每当从外地风尘仆仆地归来回到公司的时候,公司的管理人员?#25216;械老?#36814;老板的归来,恭敬地说上一句“老板您辛苦了?#20445;?老板脸上喜笑颜开,仿佛一切的疲惫都在一声声热情而毕恭毕敬的呼唤中烟消云散了。可他那里知道公司里的管理层与职员则坐在环境舒适的办公室里,把公司当网吧,反正上班事也不多,每个月的电话费上还有几百块是用来充Q币的。
讲到这些观念我想很多老板也一定会有共鸣,平时业务上的事情总是不放?#27169;?#36965;控?#23500;櫻?#30005;话里交待了是一遍又一遍,我见过很多老板随身要带几个电话还觉得不够用,坐下来聊个天、吃个饭不是这个电话响就是那个电话响,是接了一通又一通,?#35805;?#27861;停。08年8月份在江苏扬州一次小型培训班的课程中?#20197;?#32463;很严厉的批评过一位老板。“出来学习听课你的电话不断,自己学不到东西还要影响其他人。就冲你接电话的架?#30130;?#25105;就认为你管理的肯定很累,因为你不得清静啊。”?#20197;?#36319;很多老板举过这样的例子,如果你出差了,一个月不能回公司,在这一个月内不能和公司的人联?#25285;?#20320;最不放心什么,那么你最放心不下的,就是你现在需要重视加强提升的。
2、“职业经理人”带来的伤害
很多公司看来是在赢利,但深入考察,却发现这些企业有很大?#22856;?#26426;。原因在于老总往往亲自跑关系、抓业务、抓管理,成了个全才,自己一?#32842;?#21364;发现不仅后继无人,而且?#20063;?#30528;合适的人来分担责任。这些企业老板往往个人能力很强,或者社会关系很广,却不愿授权。他们或者对下属的能力不放?#27169;?#25110;者觉得下属?#39029;?#24230;不够,更担心下属成长起来后,另立门户,成为自己的竞争对手。有这样那样的烦恼,却难以下决心改变现状,或者不知?#26469;?#20309;入手。民企好不容易做到一定规模,却又面临着发展瓶颈,老板要么精力所限,要么力不?#26377;摹?br/>老板想到引进职业经理人。但目前国内职业经理人市场良莠难分,甚至职业道德都难自律,老板和职业经理人之间似乎总是同床异?#21361;?#30475;似相敬如宾,实则博弈丛生。老板对企业权力欲放又止,职业经理人心中则愤愤不平。有的老板非常信任职业经理人,充分授权,可经理人在大权在手时却没有掌握好?#25191;紓?#26377;的更可能出现滥用职权、结党营私,从而又引发了老板对其的信任危机。尤其在?#24049;?#32844;业经理人时,许多规则尽管?#23383;?#40657;字,但结果却是双方各执一?#30465;?#35768;多所谓的职业经理人常常难以把合同履行完毕,中途就拍拍屁股走人了,职业经理人并不职业。企业的经理人经常更换,换一个人就会带来这个人本身的风格与新的一套工作方式,企业就又要开始一个适应过程,换多了企业也麻痹了,不再想折腾了。老板只得重拾职业经理人留下的摊子继续前行,心中的酸楚却无处可泄,但信任的大门却再也难以敞开。这样的例子在国内大小民企中比比皆是。
3、授权就像放风筝
老板靠个人敏锐的商业直觉和个人魅力拼杀出自己的事业,亲力亲为时企业运转正常,等到企业大了、业务多了、人员多了,企业?#22856;?#39064;越来越?#19995;櫻?#32769;板看不到、盯不到的地方问题成堆,手下高管们形同虚设,事事都要请示,习惯按老板的交待做事,老板一个人掌舵开始感到力不?#26377;?#20102;,在是否授权、如何授权上摇摆不定,搞得老板认为对下属授权了,但是下属无能,做不到自己要求的目标;下属高管们一肚子委屈,私下抱怨老板不授权或授权不充分,难以做到既定的要求。想要做到?#34892;?#25480;权,我觉得还得是老板先过自己这一关,不能一直都是自己办事,自己放?#27169;?#22240;为你不是孙悟空会变出无数个自己出来。
(1)、你不信任员工
作为老板,可能很多时候你会装出一副很信任下属的样子。然而,很多事实证明你还是放心不下。在具体的工作中,你没法不去过问/干预下属管理人员的工作,甚至把一些关键的?#26041;?#30041;给自己亲?#22278;?#20316;。你在自己的心里一直打着问号“我的下属会像我一样尽职尽责吗?#20426;?#20294;可以告诉你的是不要以你的标准来衡量每一个员工。
你的担心可能有原因,?#34892;?#21592;工的工作绩效总是不能做得像你预期的那样好。一味地批评抱怨又有不能解决问题。如果你怀疑员工的人品,应该问?#39318;?#24049;“是不是因为我没有通过信任来激励他们?#20445;?#22914;果你怀疑员工的工作能力,也应该问?#39318;?#24049;“有没有对他们进行必要的培训或给他们锻炼的机会?#20426;?#20320;应该反复寻找失利的原因,然后和大家一起探索提升业绩的办法。信任产生激励,通过你的信任、鼓励和培养,你的下属终将会成长为一个真正值得信赖的人。
(2)、你害怕失去对任务的控制
很多老板之所以对授权特别敏感,是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控,后果很可能就无法预料了。问题是:?#35757;?#20320;非得把任务控制在自己手中吗?可不可以通过合适的手段避免任务失控呢?
只要你能够保?#27490;?#36890;与协调的顺畅,采用流程、制度,加上“关键会议制?#21462;薄ⅰ?#20070;面汇报制?#21462;薄ⅰ?#31649;理者述职”?#20161;侄危?#24378;化信息流通的效率与效果,任务在完成的过程中,失控的可能性其实是很小的。在?#25165;?#20219;务的时候,你应该尽可能地把问题、目标、资源等,向下属交代清楚,也有助于避免任务失控。
另外,老板和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于你相?#25243;?#24049;的经验,你甚至会强?#35748;?#23646;执行你的意见,致使下属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马,问题的关键不是途径/方法,而是结果。一些具体的处理细节,你完全可以授权给自己的下属来全权处理。在此过程中,没准你的下属能够创造出比你的经验更科学、更出色的解决办法呢!
(3)、你害怕?#39749;?#33258;己在组织中的地位
不要过高强调自己在组织中的重要性?#25381;?#20110;你很能干,在很多时候你会产生什么事情离了我都不行的错觉,也许你能够成功地完成很多事情,但想想看你是不是能像孙悟空一样能够分身有术。
?#34892;?#32769;板以为自己可以做得比别人好,宁可自己做得那么辛苦,也不愿意把工作分担给下属。很多老板还有这样的思维逻辑,他们认为教会下属怎么做,还得花上一些时间,自己做的话可以很快就能做好,有那闲工夫教他们,还不如自己做了更爽快些。问题是你就一直这样把所有的事情都自己做吗?尽管现在你自己亲自动手可以做得比别人好,但是你如果能够教会你的员工,你会发现,其实别人也可以做得和你一样好,甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活,但以后他们会为你节省几十、几百个小时,让你有空做更多的更深入的思考,以促成你在事业上的更大发展。
其?#30340;?#30340;下属也是你手里拥有的?#32856;唬?#20182;们帮你管理,帮你销售,帮你协调沟通方方面面的资源……他们中的一些人甚至具有比你好要丰富的专项经验,这么好的资源,你为什么不去好好利用起来呢,即使看在钱的份上,你也应该让他们的能力得到充分发挥。
(4)别和你的下属抢功
这是许多管理者非常害怕的一件事情:如果把自己的权力授予别人的话,会不会因此影响自己对于组织的重要性,从而?#39749;?#33258;己在组织中的地位呢?
作为老板,你企业上规模了你就需要扮演“幕后支持者和策划者”的?#24039;?#20320;将很少有机会像从前一样,站在前台接受观众的欢呼。关羽可以过五关斩六将,张飞可以吼?#20064;?#29579;桥,但这些传奇却没有你,你只能独自忍受幕后的?#25293;?#35760;住你不需要和下属抢功,因为他们都在帮你卖命。
可是你想过没有,正是因为你能够忍受?#25293;?#20851;羽、张飞才有勇冠千军的英雄?#23576;佟?#22914;果你能够让你的下属能够更加积极、主动地处理问题,你就能充分发挥团队的力量,将任务完成得更多、更快、更好,从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。你将得到一个更?#34892;?#29575;的工作团队,并且能?#35805;?#31934;力集中在那些值得你全?#32784;?#20837;的事情上。
(5)认为授权会降低灵活性
对于一件事而言,事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是,对于日理万机的老板而言,毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自?#22909;?#38754;俱到,就很?#34892;?#21193;为其难了。
然而,通过授权把具体的工作分派出去,让自己从一个更高的层面来统帅全局,思路往往会更加灵活,同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手?#22856;?#39064;和突发性的事件。
也许你会认为影响员工的正常工作,员工们连现有的工作都做不好,怎么可能承担更大的责?#25991;兀空?#19968;听起来,你似乎是位体恤下情的好领导,但不会有人感激你。俗话说:“强将手下无弱兵。”如果你的员工在工作能力上疲软无力,问题很可能就出在你的身上。
在自?#21796;紓?#32769;鹰会把自己的孩子逼向悬崖,以?#20161;沟?#24623;的雏鹰学会飞行。你也应该问?#39318;?#24049;,是不是由于你的这种“体恤?#20445;?#35753;公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰?其?#30340;?#35201;知道很多优秀员工的流失不是因为你的“体恤?#20445;?#32780;是因为没有足够的施展才能的机会。他们不希望自己变成对工作满不在乎的懒人。他们和你一样,渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战,―但是,如果你不懂授权的话,他们又怎么会有机会呢?
(6)他们不能明白我的想法、不了解发?#26500;?#21010;
他们为什么不能明白你的想法,他们为什么不了解公司的发?#26500;?#21010;呢?是因为你没有告诉他们,更谈不?#20808;?#36194;得他们的深刻认同。有一些老板,出于?#25345;?#21487;笑的目的,故意把信息管理搞得神神秘秘,以致无法在公司内实现正常的信息传递与分享,甚至连一些重要的信息都不告诉自己的员工。也许,他会觉得,只有这样才能树立管理者的权威,牵着员工们的鼻子走。事实上这些信息对于员工们顺利展开工作十分重要,所以,他的目的往往能够得逞。
但是,如果你从不和你的部属分享你的想法与公司的发?#26500;?#21010;,他们怎么会关心公司?#22856;?#26469;呢?怎么会有归属感呢?怎么来帮你分担呢?公司的发展远景有赖于所有人的努力,特别是那些在其工作领域内堪称专家的员工,更是能为公司实现远景目标铺就道路。你怎么能?#35805;?#20182;们和公司的远景规划分开呢?面对市场竞争的?#25214;?#28608;?#36965;?#38754;对公司规模的?#25214;?#22766;大,面对管理活动的?#25214;?#32439;繁?#19995;櫻?#32769;板/管理者一定要学会授权。只有那样,你才能避免琐事缠身,并且可以通过创建一支高绩效的团队,及时?#34892;?#22320;完成公司的经营任务。
授权就像放风筝,风筝飞远了你就收收绳子,风筝飞不高时你就放放绳子,如何控制牵住风筝的这跟绳子很重要!
个人能力向组织能力的转变会使老板的个人习惯很不适应,因此个人的心里?#20064;?#21644;习惯阻碍着?#34892;?#30340;授权。这种现象和矛盾是企业由老板个人能力向团队组织能力转变过程中经常发生的事情,是企业成长必经阶?#21361;?#27809;有企业能够超越这个阶段。个人能力向组织能力转变的重要标志就是岗位分工和授权。在个人能力时期,权力主要掌握在老板手里,岗位分工不?#39749;罰?#19968;切任务都由老板决定,老板根据实际情况和人员的特长,随机地指派人员做事,造成岗位分工不?#39749;罰?#24037;作责任经常朝令夕?#27169;?#21464;化没有规律可循,久而久之下属习惯听从老板调遣,老板忙不过来,就无所事事。在组织能力阶?#21361;?#35762;求的岗位职责?#39749;貳?#26082;有分工又?#34892;?#20316;,这就需要?#22278;?#21516;层级的管理职位进行责任界定和授权,在责任界定和流程的指导下,?#19978;?#23646;管理人员根据授权来履行管理职责。
归根结底,授权首先是要将权力授给能够胜任工作的人。其次是要对接受授权的员工进行监督和控制。没有制约的权力是不?#19978;?#35937;的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻?#24120;?#26368;可能出现?#22856;?#39064;是下属会滥用他获得的权限。因此,在进行任务分派时就应当?#39749;?#25511;制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致,而后确定进?#28909;掌凇?#22312;这些时间里,下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充,以确保下属不能滥用权力。但是要注意物极必反,如果控制过度,则等于剥夺了下属的权力,授权所带来的许多激励效应就会丧失。

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