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没有全能的管理者

作者: 佚名  上传时间:2011-09-26  浏览:122
做一个“非全能型领导”
杰出的领导并不试图成为十全十美的人――他们强化自己的优点,同时努力寻找能弥补自己缺陷的人才。
我们往往对领导者抱有很高期望,认为他们应该在各个方面都表现出色。作为最高层领导者,他们应该拥有超群的智力,可以理解极其复杂的问题;他们应该拥有丰富的想象力,能够描绘出公司的未来愿景,从而激发组织中每个人的热情;他们还应该掌握运营方面的实用知识,可以将抽象战略转化为具体计划;并且,他们要擅长人际沟通,能够感染员工全力投入公司事业――即使因失败而失去工作也在所不惜。令人遗憾的是,没有哪个领导者能?#29615;?#21512;以上所有标准。
现在,该是结束全能型领导神话的时候了,不要再认为身处高位的领导者无所不能。事实上,领导者越是尽早停止扮演“全能超人”的?#24039;?#23545;组织就越有益。如今,高管的工作不再是命令和控制,而是鼓励和协调各级员工的行动。领导者应当认识到自己并非完美无缺,而是既有优点也有缺陷的凡人,唯有如此他们才能学会如何依靠他人来弥补自己的欠缺。
随着全球化和知识工作变得?#25214;?#37325;要,公司需要更广泛地发动员工来承担责任,增强主动性;因此,过去几十年来,组织内的层级在减少、合作氛围在增强。此外,今天的大型企业可以很方便地协调组织内部的人员行动――过去它们只能把大量信息汇总到一个或某几个地区总部,而如今它们可以通过公司内部网和互联网将信息传送到许多地方。但是,如今公司所面临的问题更为复杂和模糊,单靠一个人的力量难以解决。?#29615;?#38754;,公司越来越多的决策需要在全球市场环境下制定,而且必须考虑金融、社会、政治、技术和环境等方面的因素(这些因素变化得很快,有时甚至变化非常剧烈)。另?#29615;?#38754;,公司还要兼顾社会激进人士、监管机构和员工等利益相关群体对组织的要求。
没有哪个人能够通晓一?#23567;?#26080;所不知。但是许多高管仍然痴?#26434;?#20840;能型领导的神话,他们担心自己在他人眼里显得无能,因此他们努力做到无所不能。在这个过程中,他们不仅令自己疲惫不堪,也令组织深受其害。对照之下,那些非全能型的领导则很清楚地知道何时应该放权。?#28909;紓?#20182;们清楚何时应当让了解当地市场的人员制定广告方案,或者何时让工程小组根据对客户需求的了解开?#26500;?#20316;。非全能型领导还知道,无论在组织中的哪个阶层,只要员工拥有专业知识、愿景、创意,以及投入精神,就会发挥领导作用。
我们与数百位公司高管进行过合作,他们都因为笃信全能型领导的神话而不堪重负。过去六年来,我们在麻省理工学院领导力研究?#34892;?#23545;许多组织开展了领导力的研究工作,并为公司高管、中层经理和MBA学生开设了领导力课程。在这些以?#23548;?#20026;基础的课程中,我们分析了大量的组织变革实例,我们发现:在试图将总部的战略举措与各部门充满活力的创意相融合的时候,许多领导者都遇到了困难。
基于以上这些研究,我们开发了一个分布式领导力(distributed leadership)框架。这个框架综合了我们自己的研究成果以及其他学者的观点,将领导力视为四种能力的组合:环境感知能力(了解公司运营环境及员工的工作环境)、关系构建能力(构建组织内外部的各种关系)、愿景展望能力(描绘?#29615;?#20855;有吸引力的未来图景)和发明创造能力(找到实现愿景的新方法)。
虽然这样划分领导力有些简单,但这个框架包含了智力因素与人际技能,理?#36816;?#32771;与直觉判断,以?#26696;?#24565;想象和创造力等各个方面,这些都是如今商业环境中所需要的能力。很少有人会在这四个方面表现?#24049;?#31361;出。因此,非全能型领导与无能领导之间的区别在于,前者知道自己的长处和不足,并懂得如何与他人合作,以加强自己的长处,弥补自己的不足。
当然,有时候领导者的确需要增强自己最薄弱的能力,但在更多的时候,对于领导者来说最重要的是找到一个互补的共事者,从而让自己的不足得到弥补。我们的理论框架不仅可以应用于个人,也可以应用于团队与组织。通过这个框架来分析自己的长处与不足,公司就能找到办法,使组织的技能组合保持平衡。

平衡四种能力

环境感知、关系构建、愿景展望和发明创造这四种能力相辅相成。如果缺乏环境感知的能力,就不能对现实情况达成共识,也就没有了行动的起始点;如果缺乏构建关系的能力,人们就会在孤立的状态下工作,或者,各自朝着不同的目标努力;如果没有愿景展望的能力,大家就无法形成统一的方向;如果没有发明创造的能力,愿景就无法转化为现实。然而,遗憾的是没有哪个领导者在所有这四个方面都能表现出色。
领导者一般会在一?#21482;?#20004;种能力上表现得十分出色。例如,英特尔公司(Intel)的董事长安迪·格鲁夫(Andy Grove)拥有很强的环境感知能力,十分善于把握战略转折点,并以此获取竞争优势。西南航空公司(Southwest Airlines)的前CEO赫布·凯莱赫(Herb Kelleher)则十分善于构建关系。他在《Leader to Leader》杂志的一篇文章中称:“我们从来不害怕与员工进行感情交流,我们从来不害怕告诉他们‘我们爱你们’。而且我们的确爱他们。”这种情感联系?#26500;?#21496;给予员工公平的报酬,并与他们分享利润。
?#36824;?#20844;司(Apple)的CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)极富?#37117;?#20182;为任职公司描绘的宏伟蓝图和对员工的循循善诱,推动了?#36824;?#20844;?#23613;ext公司和皮克?#26500;?#21496;(Pixar)取得非凡的成功。eBay 公司CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)则解决了网络交易安全、卖方信誉和产品多样化问题,?#26500;?#21496;创始人奥米迪亚的在线零售梦想成为现实。
一旦领导者分析了自己的能力,确定了自己独特的优势和不足,他们就必须寻找能够“补己之短”的人才。在如今不断变化的复杂世界中,如果领导者一味选择与自己相似的人,就会发现组织过于偏重向某一个方向的发展,而缺乏生存所需的某一?#21482;?#22810;种重要能力。因此,检视整个组织,确保组织各个方面的能力得到均衡发展十分重要。领导者有责任营造一个让人们优势互补的公司环境。如此一来,领导力就分布在整个组织中,在多个人身?#31995;?#20197;体现。
几年前,我们中的一位作者与来自不同公司的15位高管参加了一次为期三天的领导力会议。会议结束时,这些高管应邀回顾他们作为领导者的经验。其中有一位高管是一家制造公司的事业部负责人,他管理着5万多名员工。他在白板纸上画了两幅图。左边?#29615;?#26159;他在别人眼中的形象:一张巨大、令人生畏的?#24120;?#36824;举着硕大的拳头。右边?#29615;?#30011;的是他在自己心中的形象:脸很小,眼睛睁得大大的,头发竖立着,一脸惊恐的样子。
我们认为大多数领导者每天都经历这种?#29616;?#30340;“双重人格症?#20445;╠ichotomy),这给他们造成了很大的负担。你有多少次在上司或下属面前做出满?#25215;?#24515;的样子,?#23548;噬先?#24182;无把握?你是否愿意承认公司最近的?#23548;?#20196;你困惑,或者竞争对手的行动让你措手不及?在应对公司的复杂问题时,你是否会承认自己力不?#26377;模?#20219;何遭遇过上述情况的人,都能亲身体会掉进全能型领导神话陷阱的矛盾。该是给这个神话画上句号的时候了,这不仅仅是为了帮助那些备受挫折的领导者脱离苦海,而且对组织的健康发展也大有裨益。即使领导者的才能极为突出,也需要以建设性的方式征求他人建议并加以创造性的运用,同时还要发挥其他人的领导作用。现在,我们需要的是非全能型领导者――一个并非完人的领导者。

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