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管理、授权与借力

作者: 佚名  上传时间:2011-09-28  浏览:93
直接管理着80%的员工,占据管理层近6成的数量,却与CEO接触的最少,他们是一线经理人

有这样一批经理人,他们对公司成败肩负的责任最重,与CEO的接触却恰恰最少。我所说的是一线经理人――比如生产线上的主管、公司研发团队或销售团队的负责人、客服?#34892;?#30340;经理?#21462;?#36890;常说来,他们在公司整个管理层中所占比例约为50%?60%,手下直接管理的员工约占公司员工总数的80%。一线经理对于公司的经营战?#32422;?#20026;重要,因为一切战略的执行都由他们负责监督完成,他们?#26500;?#25104;了一个重要的信息反馈回路,CEO可以通过他们随时了解公司业务的最新动向。


然而,CEO们却极少把激励一线经理看做?#32422;?#30340;分内之责。他们?#32423;?#20250;在巡视基层时发表一番讲话,或者召开一两场非正式的会议,甚至采用某?#20013;?#24335;的“走动式管理?#20445;员?#19982;组织的各个部?#30452;?#25345;接触。但这都是一些浮于表面的文章,很少有人真正深入进去。

?#20197;?#32463;在制药行业担任CEO十多年,先后带领法玛西亚普强公司和先灵葆雅公司走出困?#24120;?#22823;幅提高业绩。在这一过程中,我认识到了一线经理人的重要性。我拿出大量个人时间与他们进行互动,并通过这种互动来动员整个组织。我把这种工作方法称为“借力于第一线”的领导方法。

借力于第一线的领导方法做起来并不容易,需要CEO付出巨大努力:首先要从战略角度出发,在一线经理中确定重点关注对象,将这些人作为撬动整个组织的杠杆;要熟练地选择与他们互动的最佳时机和方式,并腾出时间和精力去完成这件事;把一线经理所面对的涉及面较窄的问题,和整个公司层面的大问题关联起来去思考。这些事情做起来虽有诸多困难,但也并非不可为。当公司领导者真正发掘出一线经理群体所蕴涵的巨大潜力,便能培育出一个适应力更强、更成功的组织。

希望借力于第一线的CEO,要从“CEO对话”开始。CEO花时间与一线经理对话与交往,这等于向后者表明:在CEO眼中,他们的工作很重要。不过,?#21496;?#30340;真正价值是让CEO了解一线经理正在应对哪些问题。为了让CEO与一线经理之间的对话开诚布公而富于建设性,需要仔细挑选参与者的对象与人数,精心设计会议的组织与安排,并积极分享成果,落?#23548;?#21010;跟进的行动。

与一线经理的定期互动无须成为CEO的负担,它们可?#21592;?#32435;入CEO现有的活动内容?#23567;?#27604;如,很多CEO都会花费大量时间巡视公司在全球各地的经营状况,在这一过程中,CEO应当把与一线经理之间的互动当做要务来对待。在与一线经理互动的时候,CEO必须愿意并且有能力了解业务运作中的具体细节。有时候,CEO会发现?#32422;?#21367;进一些似乎不值?#20204;?#33258;过问的事情。不要因?#21496;?#32622;之不理,CEO必须认真对待可能有着非同一般意义的“小事”。

借力于第一线来领导公司的CEO,要精于判断在哪些时?#20301;?#21738;些情况下,某一部分一线经理会更重要,要给予他们更多的关注。还有一项重要工作,是把来自基层的声音纳入高管层的决策过程,确保?#20999;?#36127;责决策的高管能够听到来自一线的声音。另外,为了充分激发一线经理内心的潜能和干劲,CEO要倡?#24049;?#28608;励他们树立更高的目标,拥有使命?#23567;?br/>
需要注意的是, CEO在向一线经理授权时,不要削弱中层管理者的权力。CEO必须小心保持平衡,确保?#32422;?#30340;行动不会造成组织的正规?#23500;?#31995;统失灵。CEO要做的一件重要的事情,就是让各个层级的管理者都知道:一线经理是企业的一个关键组成部分,除了CEO以外,每个人都有责任为他们提供支持,向他们学习。

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