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宗庆后眼中最合适的营销和管理

作者: 佚名  上传时间:2008-03-26  浏览:189

    娃哈哈不可避免地成为了商业偶像,尽管这并非宗庆后的本意。在盛产偶像的年代,特立独行的宗庆后总是被人簇拥着,用各式各样的溢美之词来形容,例如“民族主义者”,例如“不倒翁”。其实撇开这些耀眼的光环,宗庆后的最终身份是商人。回归到商人层面,宗庆后是勤奋的,精明的,强悍的,甚至是狡黠的。和史玉柱一样,娃哈哈是一个高明的工具驾驭者。他对商业有着奇异的敏感,并习惯用最原始、最直接的方法来达成商?#30340;?#30340;。

    娃哈哈正在企图成为一家无所不能的公司,几乎所有赚钱的项目它?#23478;?#25554;一脚,连童装、化妆品、医药保健品这些与主业八竿子都沾不上边的业务也?#23478;?#28041;足。相关多元化、数一数二原则等商业圣经并不适用于娃哈哈,而宗庆后也高调鼓吹“什么项目赚钱就做什么,不要谈什么战略”。奉行同样策略的大公司大多数都倒下了,娃哈哈凭什么还站着?它还能坚持多久?

    显然,用商业教案的规则无法理清娃哈哈的商业逻辑,从营销的角度去追问也许会更加纯粹。抛开后来投资的项目不谈,单论娃哈哈主营的饮料食品业务大体符合成功营销的规律。对联销体的无比重视并无限放大,使娃哈哈的经销商组织异常牢固、坚不可摧。宗庆后以兄弟式的情谊和丰厚的利润回报,将那帮创业期就追随其左右的伙伴团结成为一个具有宗教式虔诚和?#39029;?#30340;商业组织。正是根基于此,娃哈哈才得以枝繁叶茂,那些异常庞大甚至?#34892;?#33707;名其妙的产品线也有了商业的价值和空间。

    宗庆后所标榜的“非常营销”其实并不“非常”,只不过他将营销中的渠道要素发挥到了极致。就像当年三株通过刷?#20581;?#27966;单打农村市场,脑白金用恶俗的广告狂轰滥炸一样,娃哈哈将所有的发力点?#25216;?#20013;在了渠道上。这是娃哈哈?#37319;?#31435;命的本钱,如果透支了这一本钱,娃哈哈帝国瞬间即会坍塌。

    宗庆后十分珍惜?#21442;?#27604;?#35272;?#32852;销体,但商业组织毕竟不是宗教,关系的亲密与疏离都基于商业利益,从?#25345;?#24847;义上说,它仍旧是一个工具。当工具强大到某一临界点,它极可能成为一柄魔剑,最后反过来影响和控制工具的操控者。今日,娃哈哈能捆绑经销商对抗达能,但当它的产品更新与管理系统无法与经销商的需求相对接时,经销商未必会坚定地站在娃哈哈的旗帜下宣誓呐喊。

    两者的关系既不是彼此博弈,也不是相互对抗,更不是“一根稻草上的蚂蚱”,而是商业规则之内的互需多赢。如同嗷嗷待哺的婴儿,经销商需要娃哈哈不断推出的新品牌、新产品来补给利润,这就需要娃哈哈不停地在品类上做加法。虽然不能说是经销商的胃口导致了娃哈哈在产品线上无限膨?#20572;?#20294;至少,对于利润的无限渴求不得不让娃哈哈作出改变,尽管某些改变会危及一些长期利益,例如品牌。在多元化的路上多跑一?#21073;?#21697;牌就会多减一分。娃哈哈对童装、牙膏、?#35797;?#30340;投资正在渐渐消耗娃哈哈的品牌资产,一旦做不好,极有可能形成多?#30528;倒?#29260;效应,对优势品类产生链式?#22909;?#24433;响。

    300多种产品、2000多家一级经销商、12000多家二级经销商正让管理异常繁琐、细碎,习惯亲力亲为、独断专行的宗庆后不得不花200天甚至更长的时间在市场上。但显然,这种靠一己之力的做法无法构建一个高效的营销和管理系?#22330;?/p>

    产品的无限膨胀和系统的相对滞后,联销体将娃哈哈带向巅峰,同时也将其置入?#31449;场?ldquo;工欲善其事,必先利其器”,宗庆后将营销工具运用得淋漓尽致——这是娃哈哈快速崛起的主因,然而,娃哈哈要在8年后进入千亿俱乐部,老法则显然解决不了新问题——届时的宗庆后也已过古稀之年,没有精力也没有时间去转市场——它从现在开始需要向管理要利润。然而,在个人英雄主义根深蒂固的企业里,什么才是宗庆后眼中最合适的营销和管理?对娃哈哈的设问终究绕不开宗庆后本人的好恶,不过,《新营销》正努力用娃哈哈的历?#38750;?#32447;使设?#26102;?#25104;答案。


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