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"双核"能力体系,客户依赖型企业的突围路径

作者: 佚名  上传时间:2009-04-21  浏览:231

 一、案例背景
    
张义涛(化名)是浙江富茂集团的董事长兼CEO,自他们与美国D.T公司合资之初张义涛就被一个问题深深地困扰着:富茂集团的主营产品?#24039;程?#26885;和太阳伞等休闲用品,五年前他与美国的休闲用品代理商D.T公司签订了排他性合作协议,D.T公?#24452;?#23478;代理富茂集团产品在欧?#36182;?#24066;场销售和运营。作为合作的条件,D.T公司取消了与其他供应商的合作关系,而富茂集团也只能为D.T一家公司供应产品。
双方的战略合作建立在优势互补的基础之上,五年来D.T公司已成为欧美体闲用品市场上最大的销售公司之一,客户包括了沃尔玛、K-MART、COSTCO等国际知名联锁大卖场,年销售额也由五年前的2000多万骤升到现在的3亿元人民币。但是,随着D.T公司在国外市场地位的逐渐稳固,张义涛最初的担心也被逐渐趋近现?#25285;?#19968;方面,由于D.T以量压价,富茂集团的利润率随着销售额的增长却在不?#31995;?#19979;?#25285;?#21478;一方面,D.T公司做大的市场已形成对富茂公司的直接威胁,一旦D.T公司单方面取消订单,富茂公司就可能在一夜之间立即倒闭;第三,为了满足大量的订单生产,富茂公司已将近年来所获得利润的60%投入到设备、厂房等?#24067;?#35774;施中去,而且这种投入还将继续增加。
张义涛现在已很难做出决断,放弃D.T等于自掘坟墓;继续合作又前途堪忧。
二、案例分析
?#25910;?#20110;2007年10月带领咨询团队成员进驻富茂集团并成立了“富茂集团战略咨询
项目组”,在为期一周的初步诊断之后,我们基本上掌握了富茂集团的经营状况和全面的背景资料。经过分析发现,富茂集团所面临的问题并非如张总所担心的只是纯粹的“市场被控制”问题,富茂所面临的深层次问题是企业整体的经营管理问题,简述如下:
1、 危机真实存在:D.T公司与富茂集团?#32972;?#30340;合作的确是建立在诚实互信的基础之上。为了与富茂集团建立密切的合作关系,D.T公司撤销了他们在美国、印尼等地的生产工厂,将全部的精力集中在市场营销和渠道建设上。但是,随着客户订单的增加以及目标客户的差异化需求?#25112;?#20005;格,给作为制造工厂的富茂集团提出了更?#21451;?#26684;的?#20998;省?#20132;货期要求以?#26696;?#21152;?#37327;?#30340;成本压力;面对市场竞争的压力,富茂集团并未在内部形成良好的应?#22278;?#30053;,?#21442;?#27861;满足客户提出的系列要求。对此,D.T公司曾多次向富茂提出整改要求并发出撤销订单的信号。不同的立场所形成的差距以及来自D.T方面的高?#22266;?#21183;,使得富茂集团内部产生了对D.T的?#33499;?#21453;弹?#22242;?#21402;抱怨情绪并最终影响了张义涛的判断---将满足客户需求的责任变成了对D.T公司的反感和忧虑。
2、 内部管理问题?#29616;兀?#22312;与D.T公司合资之前,富茂集团基本上属于家族企业,对企业管理的认知相当原始,主要的研发、技术、生产等部门的负责人基本上是?#23458;?#35282;过来的“元老级”人物,他们各自带来的“自已人”又分别组成了“小集团”,团队之间各自独立、互不沟通。合资之后D.T公司曾派驻过为数不少的国外职业经理人协助富茂进行管理,但由于文化的差异和理念的冲撞使得D.T派来的团队全军覆没。富茂目前的中高层管理人员仍然保持着“角儿”的优?#32856;校?#23545;客户的“过份要求”明显?#25191;ァ?#23545;管理绩效的提升热情度不高、对公司管理规范认同度也差。这才是导致富茂集团利润连续下降的根本原因。

3、 缺少明确的战略规划和充分的应变准备:张总对D.T的防范和担心也不是没有道理,维持合资公司生存的基础在于共同的价?#20498;?#21644;同享有的利益。富茂公司目前的市场和生存机会完全掌握在D.T公司的?#31181;小?#38450;患于未然则必须要做万全的准备,这一点在富茂集团目前是没有规划和准备的—这也是所有成长型公?#24452;?#24517;须面对的现实问题。

三、战略规划
针对上述分析结果,我们分别给出了相关建议,简述如下:
1、 整体战略规划:富茂集团的生存与发展依赖于D.T公司,欧美市场也是富茂目前业务的主要目标销售对象。放弃D.T另辟渠道是不现实的,也是不明智的。但把“鸡蛋”放在D.T公司唯一的“篮子”里同样存在巨大的风险。富茂现在的规模已经完全具备了自我发展的实力和资?#23613;?#25152;以,我们认为富茂公司的战略选择应该从两方面着手:
其一,迅速改善内部管理状态、提升管理水平、提高客户需求被满足的程度,保持现有的市场份额,建立起富茂集团长期发展的“金库”和“畜水池”。只有稳定了现有的主业,才可能有寻找其他新突破口的机会;

其二,针对目前的危机立即寻找战略转移的目标市场。我们并不建议富茂集团将全部剩余精力都投放到新客户的开发上,因为这样不仅会加快D.T公司反目的迅速,?#19981;?#32473;富茂集团造成“才出虎口又入狼窝”的潜在风险。因为富茂公司目前的现状主要产生的globrand.com原因在于他们没有建立起自已的核心优势,比如:自主品牌、知识产权、专业技术、广泛的客户市场和客户认同度?#21462;?#22312;与张总反复沟通后,富茂选择了“自主品牌”的战略路径,利用现有的生产和规模优势,开辟另一个全新的产品系?#23567;?#36825;一系列产?#26041;?#29420;立于D.T的销售体系之外,由富茂集团建立自已的品牌、渠道和销售市场。

2、 建立“双核心”的能力体系:选择了以上两条递进的战略布局之后,富茂接下来需要做的只有两件事:第一,立即对现有业务进行整合和提升,包括组织变革、人员选择、团队改造、管理流?#28120;?#36896;、绩效管理模式的引进等众多的围绕“客户满意度”为主轴的管理改进,目的是改善现有的内部管理绩效、提升管理业效、提高客户满意?#21462;?#36798;成企业盈利目标,并建立起以“提升企业的基础管理水平?#31361;?#30784;运营能力”为核心的能力体系。
第二,充分与D.T沟通,以取得他们的理解和支持,并同时着?#20013;?#31995;列产品的研发、新目标客户开发、新品牌策划运营等新事业部项目的规划和实施。包括:品牌策划、产?#36153;?#21457;、市场策划、渠道建设、团队组织、项目实施计划等战略规划和系统运筹,以期在最短的时间内建立以“企业未来发展战略”为核心的新业务能力和匹配的能力体系。


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