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清除员工的“脏抹布”心态

作者: 佚名  上传时间:2009-05-05  浏览:177
 生活中有这样的经验:地板上的污渍,不小心用一块脏抹布去擦,虽然大片的污渍没有了,但结果是更大面积上均匀的沾染上一层薄薄的污渍;表面上看起来要比原来干净多了,实际上是问题扩大化、隐性化了,需要费更大的气力去做清洁。

    在工作中,也存在大量的类似情形,最典型的就是员工用类似的“脏抹布”方法掩盖工作中的一些小失误,但其结果却是短时间的隐藏了问题,一段时间之后更严重的问题在?#21364;?#30528;他和直接上司,直到这个问题再?#21442;?#27861;隐藏、谁也承担不起责任为止。我把员工的这?#20013;形?#26041;式称为“脏抹布”心态。

    你是否遭遇过“脏抹布”呢?或许这对你并不是什么新鲜事儿了,但作为管理者我们是否仔细分析过背后的原因呢?#35838;?#20204;更习惯将其归罪于员工好大喜功、报喜不报忧,职业素质有问题,总之都是员工个人特质方面的原因。但是,为?#25991;?#20040;多公司?#21363;?#22312;类似的问题呢?

    我在这里首先要申明的一个观点是,任何员工都是理性的,员工必然是在经过权衡之后,趋利避害,选择了一个?#21248;?#20026;“最佳”的问题解决路径。这?#25191;?#29702;方法的根源,或者其决定因素,主要方面恰恰不在于员工本身,而在于促使员工做出“趋利避害”决策的管理情境——在某些时候,管理中存在“南辕北辄”的现象,即同一个员工在不同的管理情境下表现出截然不同的行为方式和绩效结果;或者?#25285;?ldquo;脏抹布”的制造者主要不是员工,而是各级管理者。
那么是什么原因造成了“脏抹布”行为呢?

    1、错位的“目标管理”

    很多老板、管理者?#19981;?#35828;一句话,就是“我只要结果,不要和我谈过程”,言外之意,只要拿来一个让我满意的结果就行了,这其中必然产生员工行为的扭曲,包括员工行为过程与绩效结果的异化。这?#25191;?#20301;的目标管理最容?#23383;?#36896;出“脏抹布”:员工通过“脏抹布”将问题隐藏起来,从而赢得转寰的余地,再尽快将问题解决掉就是了。

    比如,业务人员就工作失误找客户“私了”,希望不要将问题提交给公?#23613;?#20294;问题是,本企业员工应当在客户之前将失误报告给自己的直接上司,由公司出面在客户“发作”之前主动解决问题。这种“私了”行为将极大地影响客户心中的品牌形象。

    2、监控系统失效

    员工之所以敢于采取“脏抹布”行动,实际上还来自于能够将问题隐藏得滴水不漏的信心。这实际上是在挑战公司的绩效监控系统,相关具有监察职能的业务部门(如财务、审计)、以及直接上级、分管高层,是否对监控对象、下属的工作足够了解、是否跟踪员工的绩效行为?的员工当然有信心制造出“脏抹布”而不让上司察觉。

    比如,员工犯了一个小错误,最常见的做法是隐瞒不报,自己努力去“搞定”。很多时候,一般的小问题谁?#21442;?#27861;察觉,也不得不承认,大多数情况下员工是能够搞定的,但并非所有事情都能搞定的。不能搞定的往往是大问题,无论员工、还是上司都承担不起的责任。比如巴林银行倒闭案即源于一位交易员隐瞒亏损不报、私自动用更大额资金入市期货弥补亏损,结果窟窿?#35762;?#36234;大。

    3、缺乏宽容的企业氛围

    在一家民营企业里,这个问题达到了极致。该企业处于老板绝对集权的阶段上,老板不能容忍任何的失误,动辄训斥、重则辞退。于是,工作的失误往往会成为你的竞争对手击垮你的筹码。在这个企业里,所有人都谨小慎微,不去犯错误,但同时,一旦犯下错误,则用各种方法隐藏、弥补;如果最?#25214;参?#27861;弥补,那么就选择主动走人。
可以想象,在这种企业氛围之下,“脏抹布”应当是使用?#39318;?#39640;的。提炼出工作态度中责任心的行为评价标准,即“出现问题不隐瞒,主动与上级沟通,并提出解决问题的方法”,该标准得到全公司的认同。我想,此时,所有人应当是长出一口气。

    各级管理者应当下决心将“脏抹布”?#27807;?#30340;清除出企业。



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