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乔布斯6月国王归来 CEO榜样力量非常薄弱

作者: 佚名  上传时间:2009-05-18  浏览:72
    乔布斯的医生们或许在自己的病历夹里都附上了一张苹果公司的股票价格图,因为股价表上的起伏波动也能反映着他的健康状况。

  史蒂夫·乔布斯,患病的苹果公司首席执行官,在6个月的病假后即将于6月返回工作岗位,可投资者们却仍感不?#30149;?#21482;要他一打喷嚏,苹果的股东们就得感冒。只是,即使是像乔布斯这样贤达之士,一个公司的成败就真的系于CEO一身么?许多商学学者已不再认为CEO就是公司的英雄。一些前沿研究也表明,虽然也有一部分CEO的确贡献颇多,但大多数,无非也就是复杂机器上最普通的一颗螺丝钉而已。

  乔布斯一打喷嚏,苹果股价就感冒

  就像守在孩子病床边焦虑的父母一样,投资者们攥紧手心为史蒂夫·乔布斯的健康担忧了整整一年。这位苹果公司的CEO于2004年做了虽?#24039;?#35265;但尚可医治的?#35748;?#30284;手术。从那时起,他的健康状态就一直困扰着分析师、股东和粉丝们。对一些观察家而言,乔布斯和苹果的命运似乎已在一起打了结了。去年,一名分析人士估计,如果乔布斯离开苹果,不论是他自愿或是不治离世,苹果可能会迅速丧失其市值的1/4。乔布斯的医生们或许在自己的病历夹里都附上了一张苹果公司的股票价格图,因为股价表上的起伏波动也能反映着他的健康状况。

  去年6月,当瘦弱的乔布斯公开?#26009;?宣布苹果公司的软件开发人时,投资者们担心他健康的焦虑变得尖锐起来。他的外表引发?#26031;?#20110;他癌症复发的忧虑。尽管公司对外宣布乔布斯只是略染小疾,投资者们还是开始疯狂?#36164;?#32929;票,以致当日苹果股价就下跌了4美元。6周后,《纽约时报》援引匿名消息人士的话称,乔布斯已知会苹果董事会,他的癌症并未复发而只是略施了一些减肥的小手术,苹果的股票因之上涨了2.6个百分点。好景不长,8月份彭博社误发了一份乔布斯的讣告,几乎把证券商们吓疯了,直到彭博社出面更正消息有误才算。

  网络上的调皮鬼们很快掌握了如何操纵苹果CEO的健康和苹果的股 价 。1 0月 ,C N N有线新闻网iR eporters的一位志愿者———iReporters是该新闻网所实验的全民新闻的一个项目———发了一篇纯属虚假的报告,谎称乔布斯因严重的心脏病发作而被送院。尽管后来美国证券交易委员会证实这不过是一场小孩的恶作剧,证券交易商们仍怀疑这是iReporter企?#21363;?#33529;果股价跌落中获益的伎俩。不论如何,苹果的股价在C N N更正这则消息前还是跌了5.4 %。

  今年1月份,苹果公司宣布乔布斯正在忍受荷尔蒙失衡的?#32431;?又给苹果带来更大的损失,因为荷尔蒙失衡也意味着蛋?#23383;?#21560;收障碍。公司随后公开了乔布斯的一封信,信中谈到自己的治疗方案:“相对简单和直接”。这给股东们带来了欣慰,可好景不长,9天之后,苹果又公布了另外一个声明,称乔布斯的病情比之前预料的要复杂,并需要6个月的治疗时间。这?#25991;?#35813;知道结果如何了,第二日股市一开,苹果的股价就直线下跌了近5美元,使公司流失将近40亿美元的市值,还好在?#24352;?#26102;股价又回升了一些。经历这样刺激的经验后,不论苹果的股东们是选择相信留言,还是相信苹果的官方信息,他们都应该被宽恕吧。本文写作之时,面对众多怀疑,苹果仍坚称乔布斯将会在6月返回工作岗位。同时,苹果的股价正从1月的低谷?#34218;?#28176;回升。或许,投资者们正在与他?#20052;?#29233;的CEO的死亡概率妥协。

  CEO们,有的是英雄,有的是无赖

  不管乔布斯将回职的消息多么确凿,它也带来另外一个大问题,?#35759;?#26399;的股价波动先放到一边,乔布斯能否返职对苹果就真的那么重要么?一个CEO,还真能有多大用么?

  答案可能还没有几年前清晰,如今,公司丑闻和世界金融危机根本上颠覆了对C E O的英雄主义盲目崇拜的氛围。这氛围在过去的1/4世纪只增不减。

  一些公司的CEO们,如通用电器的韦尔奇、微软的盖茨和伯克希尔哈撒韦的巴菲特,他们都成为一个个著名的公众人物,世人以他们?#36164;?#36215;家而敬重他们。股东们认为他们配得董事会所给他们的一?#34218;?#21169;。

  对那些深信CEO特重要的人来说,即使CEO队伍里存在地痞和无赖,还是会去肯定他们非同的影响力。CEO能建立成功的公司也能毁掉它们。K ozlow ski,因他对泰科国际的窃取而从荣华?#36824;?#27814;落为阶下之囚,他与公司的解体有着密切的原因。安然的?#36129;找?#22240;斯基尔林犯罪而起。在专制的格林伯因弊案阴云离开美国国?#22987;?#22242;前,他带着集团搞信贷违约,已注定了集团最终跌入投机的疯狂和全球经济的破?#36873;?#25454;说,前美林证券公司CEO泰恩认为,他的贡?#23383;?#24471;4000 万美元的奖金,这还是在公司经历了不断的损失,并导致被美国银?#34218;?#31649;后做出的上述表示(美国银行显然不这么看,2008年,他们没有给泰恩一分钱奖金,而?#33008;?#20182;卷?#35848;亲?#20154;了)。

  仍认为CEO重要的同样还有管理专家和薪资顾?#30465;?#20182;们乐意向外兜售“CEO的价值非同一般”的概念。管理专家们靠心存感激的客户的介绍去赢得新任务。他们知道,如果去告诉CEO们不过是机器上的一个齿轮,CEO们决不会心存感激。薪资顾问们也明白,如果他们为CEO们赢得更高的薪酬,自己?#19981;?#33719;益良多。

  然而,那些曾为超级CEO明星工作过的人,却并不如大众般那样认为CEO和公司之间有密切的关系。在2006年5月的斯坦福大学商业杂志的一篇文章中,两位教授详?#35747;?#24405;了他们和?#27515;?#20811;的对话,?#27515;?#20811;是通用电器在杰克·韦尔奇时代的高层。“杰克干得不错,”?#27515;?#20811;说,“但是大家似乎都忘了,在他接手之前,公司已经成立近200年了,而且他还有其他7万名员工在帮助他。”

  许多学者都与?#27515;?#20811;抱持同样的疑?#30465;?#20851;于CEO是不可或缺的想法已经占据了商学研究近70年了。虽然目前争论仍在继续,但许多知名的商学教授和专?#33008;?#20170;已相信,美国人对坐公司第一把交椅的C E O捧得太过了。

  关于CEO的重要性的争论始于上世纪30年代,由伯纳德提出。他认为,只有CEO可以为员工注入不断向上的工作动力。伯纳德的观念来自于历?#36153;?#23478;亨利 ·亚当以及著名的社会学家马克思·韦伯。韦伯担忧大公司无法带给人们目的?#23567;?#20122;当?#37319;?#24863;地担忧传统经典在被科学和商业占据的?#25191;?#31038;会是否还有价值。两人都担心,为财而忙的?#25191;?#24037;人,如?#25991;?#20877;像他们的先辈那样有激情去修建?#20998;?#20255;大的宫殿和教堂。他们还担心,人文精神将会在冷冰冰的资本主义中枯萎。因此未来将会是越来?#20132;?#20081;和无序。

  伯纳德还相对乐观些,他认为公司的生存取决于CEO们能否将工作变得更有意义。“哪怕是在最纯粹的商业组织里”,在他的经典著作《经理人的职能》一书?#34892;?#36947;,“物质欲,除非被其他欲望所强化,本身非常薄弱,以至于几乎可以忽?#22278;患?rdquo;。没有CEO的精神引导,公司最终将走向失败。从伯纳德以后,常规观念就认为,CEO总是能为公司注入精神,例如,韦尔奇把通用变成了一个具有侵略性和严格无情的“阿尔法狗”。斯基尔林游戏组织,使安然充斥着虚无主义者。

  CEO的榜样力量非常薄弱

  伯纳德思想的一个主要继承人是管理理论家吉姆·柯林斯。在他的畅销书《从好到伟大,为什么有的公司成功,有的失败?#20998;?他列出了11个对公司具有重要意义的CEO。这些人的共同点是“他们都极富人文精神”,而不是像在公司走廊阔步,为订单而大喊大叫,或行路时无视他人的人,柯林斯认为,他们静静将自己的人格精神注入公司,为其他员工提供了榜样。

  然而,这种榜样的力量究竟能有多大呢?根据李柏森和考纳的研究,非常薄弱!两位作者断言,CEO对公司?#23548;?#34920;现并没有决定性的影响。他们收集了167 家公司的数据去支持这一观点。拣选出不同因素对公司利润的影响,包括从产业竞争状态到个体公司的规模和结构,以及CEO的管理决定?#21462;?#20135;业因素,如资本力量和市场稳定性等,对公司获利的影响占到了30%。公司因素,如公司的历史地位等也能占到23%。CEO因素只占了14.5%,哪怕这14.5也值得怀疑,他们包括了那些真正聪明和富于技巧的CEO,也包括了那些仅仅是?#20197;?#30340;CEO。不少学者同样认为,外界因素对公司?#23548;?#30340;影响远大于CEO们。事实上, 最近的科?#34218;?#26524;倾向于认为CEO的影响更小,只占约4.5%到12.8%。

  CEO可重塑公司文化或激发员工更努力工作,但还面临一个问题:事实上不论谁掌舵,员工对大型的公司都没什么?#39029;隙取?#20182;们的?#39029;?#24863;更加本地化,就像一个士兵,归属?#34218;?#38480;于他们所在的排而已。在后?#25191;?#31038;会,员工对任何关于他们工作意义的富丽?#27809;?#30340;修辞都极为轻蔑。所以,CEO的力量可能也仅限于几个最高层执行官之内。?#28966;?#36825;一层,其影响力也就迅速瓦解了。

  三位哈佛大学的教授使用先进的统计学方法对42个产业里的531家公司进行了分析,他们从各种影响公司?#23548;?#30340;因素中剥离出CEO因素,他们发现领袖是有一定作用的。但在被政府法规限制和能源所限制的电力公司,可供CEO发挥的空间就很小。除此之外,在变化很小的保守工业,如造纸,肉类批发等也是如?#24661;?#32780;在另一些产业中,CEO的作用却非常大,他们?#30452;?#31216;为“不受限制的经理人”,在摩?#26032;?#25289;或苹果这样的公司里,CEO是对最终发布哪种新手机,与哪个芯片公司及手机供应商合作拍板的人。这些决定都极为重要,影响公司的前途命运。

  并非每个“不受限制的经理人”都?#20052;?#24067;斯

  在竞争激烈的产业中,如电信,计算机,或者飞机制造业,开发新产品和选择市场都是极为关键的,“不受限制的经理人”的影响也?#22270;?#22823;。投资者们担心乔布斯的健康,因为他们相信苹果需要他的眼光才能做出有启发性的决定。当他?#28120;?985年被逐出董事局后又于1997年重返苹果的时候,他决定投入大量资金去研发IM A C,最后,这款颜色可爱,使用方便的机?#22242;?#36716;了苹果?#25214;?#34928;退的命运。接着,他发动一场更大的变革,将苹果的下一个主打产品定为M P3播放器。尽管打入市场?#36132;?苹果的M P3还是在全球引发了热?#34180;?br />
  并不是每一个“不受限制的经理人”都?#20052;?#24067;斯。CEO的巨大影响并不都是正面的,事实上,?#34892;〤EO的影响非常?#22909;妗?#19981;?#37327;?#19968;看Beatrice公司的两位“不受限制的经理人”拉斯穆森和达特在上世纪70年代晚期都给公司都带来了什么。

  他们老实的前任们紧跟公司传统,将公司渐渐?#29992;?#22269;内布拉斯?#21448;?#30340;一家小奶酪作坊打造成一家拥有巨资的集团公司。公司主要收购一些效益好的但缺乏资金和先进技术的家庭作坊,并为它们注资,提供管理方面的训练。拉斯穆森和达特改变了这一?#23567;?#20182;们不再收购小型的家庭作坊,相反一?#36820;?#36827;收购大型公司的战场中去。达特还特别将决定权集中在Beatrice的芝加哥总部。将公司划为6个独立的部门。最后利润大蚀,股票也被大抛。在被5名高级经理联名以辞职相逼的情况下,达特离开了,公司被融资巨商K K R收购后分解。85年之功,因这两位CEO,毁于一旦。

  也许最后我们学到的教训就是:CEO还是重要,但是他们可能还是不重要比较好。“好的领袖可能会带来些效果细微的积极影响,但是坏的领袖却带来巨大的?#33529;?rdquo;,斯坦福教授菲佛如是说。

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