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任职资格与绩效考核的区别

作者: 佚名  上传时间:2009-05-26  浏览:67
  任职资格与绩效考核都关乎对人的考核评价,不同的是,绩效考核关注把事情做好,任职资格关注一开始就做正确的事;绩效考核强调结果导向,任职资格先培养做事的能力,重点在过程,最后还是回归到结果;绩效考核重点在当期业绩,任职资格关注一个长期的表现

    任职资格评价与绩效考核,表面看来,似乎都是对人的考核评价,其实有着非常大的区别,主要体现在以下几个方面。

    1、考量的假设不同

    在西方企业,由于存在一支庞大的职业化队伍,因此,其假设是,我把人选好了,你进公司,是骡子是马,拉出来遛遛,行你就留下,不行就走人,因此在西方进行绩效考核,以成败论英雄是行得通的。国内的情况则是,人才的职业化程度?#23545;?#19981;够,很多企业招聘人才,选来选去,发现其实都差不多,如果按拉出来遛遛的思?#26041;?#34892;员工取舍,像华为、联想、万科这样高速发展的公司,可能一年下来也找不到几十号人,不可能会有今天的发展。因此,必须找到一种既能评价人,又能培养人的综合方式,以华为为代表的任职资格管理体系完好的回答了这个问题。

    汉文帝有言:“且夫牧民而导之善者,吏也。其既不能导,又以不正之法罪之,是反害於民为暴者也。何以禁之?”,就是说,善导百姓是官员的职责,官员没去做这件事,却动辄说百姓有问题,用一大堆条条框框来定罪百姓,这怎么可以呢?汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法,跟今天很多企业岂不是很像?不告诉员工如何做,没有好的人才培养机制,却要求员工有卓越业绩,动辄以扣奖金为威胁,岂不?#35328;鍘?br />
    2、做正确的事情与把事情做好

    任职资格由于是对岗位进行分层管理,并建立相应的标准,?#23548;?#19978;就是明确的每个人首先要去做正确的事情。举个例子,同样是软件工程师,明确了任职资格标准后,不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应,助理软件工程师,只需要把分到手头的任务做好就可以了,通常对子模块的及时准确完成负责;中级、高级的软件工程师,则是对模块、系统负责,解决所负责项目中的一般问题,确保项目成功,而更高级别如软件专家,则需要对公司的重大项目负责,在专业领域方面,对技术平台、产品平台负有一定责任,对产品的市场成功负责等?#21462;?#36825;样,在评价的时候,就可以做到有的放矢。

    而绩效考核,通常是对当期任务进行考评,在没有建立任职资格分级标准的情况下,可能存在责任分配不清,进而导致考评指标不清晰、交叉等,例如,很容易出现的一个指标就是,所有的软件工程师都对项目的成功负一定责任,那么,不同级别的工程师,负多大责任,负到何种程度,就说不清了。这就是典型的要求把事情做好,却忘了首先是要做正确的事。要解决这个问题,就需要对公司各职位类的纵向职责,即?#24039;?#36827;行界定。

    ?#23548;?#19978;,上述区别也就解释了很多公司基于业绩的晋升管理的失败。因为业绩好,不代表员工具备更高层次的能力,一个软件工程师写程序写得很漂亮,在同级中是最优秀的,只能代表他在模块工作中很胜任,不代表他能管好一个项目,因为管理项目需要系统的专?#30340;?#21147;,需要对人的团队领导能力,如果仅仅因为对模块工作的考核连续几?#20301;?#24471;A就晋升,可能就是把优秀的人才放到了错误的位置了。任职资格评价则可以解决这个矛盾。
  3、关注全程与关注结果

    任职资格从?#24230;搿?#36807;程、产出三个角度对人进行评价,即从员工的知识、技能、素质(?#24230;耄?#34892;为(过程)、贡献(产出)三方面对员工进行综合评价;这是一种关注全过程的评价思维。

    绩效考核通常注重结果,很多公司在考核原则甚至公司价值观方面,明言“结果导向”即可?#24471;鰲?br />
    这就引发出了一个长期?#25237;?#26399;的问题。

    4、长期与短期

    任职资格由于从?#24230;搿?#36807;程、产出三个角度对人进行评价,在具备全面性的同时,也具有长期性,通常需要一年、两年甚至更长时间进行一次评价,这就使得评价尽可能的会客观一些,因为一个人有没有能力,有没有业绩,有没有短期行为损公肥私,在长期中都是可以看到的,这也鼓励员工多从公司角度?#27425;?#39064;,做事情考虑长远而不是眼前。

    由于绩效考核非常关注结果,考核周期通常为1个月、3个月、6个月等,在较短的时间内要对员工作出评价,员工难免为了得到好的评价而多用手段,更何况结果往往和奖金、晋升直接挂?#24120;?#21592;工更免不了今朝有?#24179;?#26397;醉,明天的事,就算你有考核指标限定,也顾不上许多了,在实行强制排序和末位淘汰的公司?#20219;?#22914;此,保命要紧,只要能把考核成绩弄?#20808;ィ?#22312;看不见的地方,多消耗点公司资源、搞搞暗箱操作,总比灰溜溜的让公司干掉好。这种情况下,通常?#19981;?#30772;坏公司的人际关系,考核成了上级得罪下级的事情,界定考评目标成了上下级的博弈、扯皮游戏等?#21462;?br />
    对此,华为等优秀企业的做法是,虽然也执行严格的绩效考核,但是,考核结果尽量不要直接和个人奖罚即刻联系起来,对一个人的最终评价,主要是通过任职资格评价来完成的。

    同样,日本企业从来不考核,但是在组织气氛、生产效?#23454;?#26041;面?#38431;?#20110;国内、乃至美国企业,美国企业在上世纪80年代开始?#20284;鴟此肌?#23398;习日本的风?#20445;?#20134;足以明鉴。

    因此,如何把考核变成真正能衡量业绩、帮助员工发展能力,考核如何与任职资格结合,是需要思考的。

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