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如何“管理”自己的上司

作者: 佚名  上传时间:2009-07-14  浏览:82
  在传统的自上而下式的组织结构中,人们往往只注重对下属的管理,而忽视了对上司的“管理”。最近的研究表明,高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系,而且在管理同上司的关系上也是不遗余力。本文中所说的“管理你的上司”,指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与上级合作

    在企业中,对上司-下属关系误读的现象并不鲜见。一方面,?#34892;?#32463;理?#21496;?#24471;上司没必要?#35272;?#33258;己,或者自己不怎么要?#35272;?#19978;司,而没有意识到双方都需要相互协助与合作才能出色地完成各自的工作。而另一方面,更多的经理人想当然地认定上司会神奇般地知道下属需要什么样的信息或帮助,而且上司?#19981;?#20027;动提供这些信息和帮助。殊不知,大多数上司同我们每个人一样,都不是完人,不可能无所不知、无所不能。上司们没有用不完的时间,没有百科全书般丰富的知识,也没有超乎寻常的洞察力。他们?#19981;?#26377;自己的压力和担忧。

    上司和下属的关系其实是两个难免犯错的普通人之间的相互?#35272;?#20851;系,要管好这种关系似乎需要做到以下两点:第一,深入地了解对方和你自己,特别是个人的优点、弱点、工作风格和需求方面;第二,根据这一信息建立并管理一种健康的工作关系——这种关系要同时?#35270;?#20004;个人的工作风格和特性,?#23637;?#21040;双方相互的期望,还要能满足对方最关键的需求。

    了解你的上司你要知道你的上司有哪些目标和压力,他的优点和弱点又是什么。你要清楚:你的上司要实现哪些组织的和个人的目标?他面临着怎样的压力,尤其是来自他的上级和同级的压力?你还要清楚:你的上司有哪些长处和盲点?他倾向于什么样的工作方式?他?#19981;对?#26679;获取信息?是通过备忘录?正式会议?还是电话?当发生冲突时,你的上司是能因势利导,还是试?#21363;?#20107;化小、小事化了?

    了解你自己在你与上司的关系之间,上司只是这一关系中的一半,你自己是另外一半,而对自己这一半你更能够直接控制。因此,要想建立一种?#34892;?#30340;工作关系,你还需要知道你自己的需求、优点和弱点,以及自己的个人风格。

    建立并管理与上司的和谐关系如果你对自己和上司有清晰的了解,你通常就能够找到一种与你们二人?#24049;?#25293;的共事方式,在双方相互之间的期望都明了的情况下,更高效地完成工作。比如,对于?#19981;?#35753;下属亲自报告信息以便于提问的“倾听型”上司,你就当面向他汇报工作,随后再提交一份备忘录;而碰到?#19981;?#20197;书面报告形式获取信息的“阅读型”上司,你就先把重要事项放在备忘录或报告中交给他,然后再对它们加以讨论。高效的经理人总是能找到一些直接或间接的办法来找出上司的期望,把上司需要了解的信息(包括坏消息)传达上去,让上司能够信赖自己。

    ?#34892;?#32463;理人会觉得自己的其他职责就够自己忙的了,除此之外还得花时间和精力来管理同上司的关系,实在是有点太费事。而高效的经理人则认识到这一工作的重要性,因为管好与上司的关系可以消除潜在的严重问题,从而简化他们的工作。毕竟,能否在公司里做出好的成绩,这个责任最终还得由自己来担,而不能?#32856;?#20182;人。

    领导期望与被期望

    我们都知道,一个领?#24049;?#20182;的直接下属之间的关系至关重要,它对一个团队的成功有很大影响。然而,在领导力方面的著作中,关于领导者能够对下属有何期望的论述,以及下属对领导者有何期望的论述却非常少。
霍尼韦尔的前任董事长兼CEO拉里·博西迪根据自己多年的观察与研究,注意到无论是下属还是上司,都有某些行为能帮助双方建立一种建设性关系。在本文中,他将自己在通用电气、联合信号和霍尼韦尔的切身经验和体会与读者分享,向读者描述了他称之为“首席执行官契约”(CEO compact)的一套做法。这套做法不仅描述了领导者的期望,也对领导者提出了期望。

    1.CEO对自己的直接下属有何期望?

    作者认为,一个CEO手下的高管应该知道如何授权,但更重要的是,他们应该知道在什么情况下需要自己直接参与。对于一个管理者来说,当你看到某个问题正日趋严重,没有任何借口不承担起责任。优秀的管理者通常会在下面三种情形下进行干预:当某些人不能按时完成任务的时候;当出现重大的人事问题,特别是发生冲突的时候;以及发生危机的时候。高管应当勇于提出创意,供CEO筛选。他们不能只顾自己或自己部门的利益,而要乐于合作,以公司长期利益为重。他们要愿意领导富有挑战性的新项目,即便结果未必理想。他们要关心下属的个人发展,积极培养下属,亲自参与对员工的评估。他们要了解世界上正在发生些什么,并预测这些?#24405;?#23558;如何影响公司和行业竞争,从而积极做好准备、抢占先机。他们还要努力进行终身教育和发展——不一定要回到校园里去,但?#19988;?#19981;断接触新人物和新思想。最后重要的一点是,对于以上这些要求,他们要在公司形势好和形势不好的时候都能做到。

    2.下属对CEO可以有什么期望?

    这份“首席执行官契约”中的另一部分内容,是下属对CEO的期望。CEO要向大家指明业务将朝哪个方向发展,为什么要朝这个方向发展,以及成功实现预定目标后,会给公司带来哪些好处。CEO要设定具体的目标,因为目标明确了以后,就可以根据个人表现的优劣做出晋升和奖金方面的决定。 CEO要向下属提供频繁、明确的即时反馈,不能让下属等到每年一次的评估时,才知道自己做得怎么样;而且,要想让反馈能推动员工的成长,它们就必须尽可能具体。CEO行动要果断而且及时,但绝不是草率冲动地去做决策。CEO要开放和坦诚,容易被下属接近,在下属需要帮助的时候及时伸以援手,而且要让下属知道自己不会因他们报告了坏消息就追究他们。CEO还要制订公平的薪酬方案,能?#20174;?#20986;下属的个斯毕住?

    这样一份“契约”不仅?#35270;?#20110;CEO,也?#35270;?#20110;所有的领导者。在这份契约中,如果上司的行为能够符合下属的期望,那么下属也能很容易地履行他的那份职责。因此,身为上司,应该以身作则,这不仅有助于改进团队和公司的绩效,同时还会促进个人成长。

    如何管理上司:守则与禁忌

    千万不要让你的上司感到意外。

    守则

    一年问一次上司:“我该如何做或我下面的人该如何做,才能帮助你完成既定任务?”及“?#19968;?#32773;是我的人有没有妨碍你的地方?”

    部属的工作不是去改造或再教育上司,不是让上司符合商学院或管理教科书所描述的那种理想的上司,而是让上司做他自己,从而展现出独特的风格。

    经理人的任务?#19988;?#35753;属下尽量发挥所长,不让属下的缺点对工作造成?#22909;?#24433;响。此一原则亦?#35270;?#20110;管理经理人的上司。
 让你的上司知道所有该知道的事。毕竟,你的上司必须对部属的工作绩效负全责。地们必须能向更高一级的主管说:“我知道我的部属在做什么。”

    禁忌

    千万不要让你的上司感到意外——甚至连好事也不例外(如果有这种事情的话)。发生这种意外时,负责的人(你的上司)通常会觉得受到羞辱,而且是公开地被人羞辱。

    千万别低估你的上司。你的上司可能识字不多,或看起来很愚?#39304;?#19981;过,高估上司并没有任何风险。如果你低估你的上司,对方可能会加倍还击;万一你犯了任何错误,可能会遭到来自上司更大的羞辱。

作者:晋东海

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