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谭兆麟推荐《爬坡战略:狼性文化适于企业高速成长》

作者: 佚名  上传时间:2009-07-20  浏览:104

爬坡战略狼性文化适于企业高速成长

  今年421日,华旗资讯用百万雄师越大洋这个很特别的名义,再次吹响进军海外市场的冲锋号。60年前的这天,百万人民解放军横渡长江,解放全中国。在海外市场如此低迷的情势下,华旗高调出海显得很反常。但在华旗资讯总裁冯军看来,他愿意带这个头,大张旗鼓地进军海外,用他最满意的10款爱国者产品去?#35272;?#22806;的生意,赚老外的钱。不同于OEM,像华为一样利用具自主知识产权的廉价?#25918;?#25915;打海外市场,已经被华旗咨讯爱国者?#25918;?#35777;明为?#34892;?#20030;措。

  513日,GE医疗集团中国区新任CEO马思礼,在他到任两个月时宣布了GE医疗的新战略健康创想,这个计划投资额高达60亿美元,涉及?#35762;?#21697;、技术、员工和合作伙伴?#21462;?#26032;战略以及前景广阔的中国市场,让马思礼兴奋不已。

  一家是敢闯敢拼的中国本土新锐公司,一家是经验老道的跨国巨头。他们在不同时间,不同地点,却做出了相同的选择:主动向未知的领域出击!

  经济谷?#36164;?#26399;,在优秀的或者说聪明的企业眼中,他们看到的更多是机会。国务院发展研究?#34892;?#20225;业研究所所长陈小洪接受《经理人》专访时谈道:谷?#36164;?#26399;,有实力的企业会选择主动出击,去收购,调整产?#26041;?#26500;,加强内部管理等等,最终稳固甚至扩大他们的领先地位。

  具体而言,在谷?#36164;?#26399;,领导?#25512;?#19994;、跟随?#25512;?#19994;、创新创业?#25512;?#19994;,出击方向在哪儿?它们应该采取哪些行动?

  领导?#25512;?#19994;:三项措施不可少

  对于行业领导?#25512;?#19994;?#27492;擔?#22312;任何时期——谷?#36164;?#26399;更是如此,最重要的就是确保自己在业内的市场份额和领导地位。金融危机已经导致9成以上的世界500强企业销售额和净利润缩水。若要实现保持领导地位的目标,不同企业会有很多种选择,除了企业普遍会采取的降低成?#23613;?#25552;高效率等措施,本质上至少要做好三件事——这也是所有优秀企业应对危机的共同点:首先是加强新技术研发,这些新技术能在未来增强企业核心竞争力;其次是围绕主营业务投资;第三是强化与客户之间的关系,挖掘和满足他们每个细小的需求。

  金融危机中,不能用省钱的方式来渡过危机,而要主动投资研发,尤其在农村信息化、教育、技术创新、医疗等领域。今年49日,即将在5月份退休的雷格?贝瑞特最后一次以英特尔董事局主席的身份访问中国,他在参加2009英特尔信息技术峰会时再次提道投资应对危机论。与经济繁荣期时相比,这次峰会显得格外隆重——英特尔在近千家合作伙伴和客户面前,公布了大量新技术,以及未来研发方向。

  在苹果公司,尽管它发明的行业标准难以对抗微软、英特尔的霸主地位。但是,它创造的新理念和技术,在?#24067;?#21644;软件方面都?#20013;?#19981;断地给挑战者设置极高的障碍。

  领导?#25512;?#19994;从不会放慢让自己更强大的脚步——尤其在谷底期。在GE工作33年的全球研发总裁马克?利特尔说,在新技术的研发方面,我们从未在经济危机时收缩投资,相?#27425;?#20204;会在经济危机时扩大投资,以期在经济?#27492;?#26102;快速占领市场。

  今年3月,围绕子公司的主营业务,GE继续加大对中国这一新兴市场的投资力度:GE消费与工业产品集团和上海广电电气在配电和能源控制产品方面建立合资企业,GE航空集团在苏州建立新的航?#38556;低?#24037;厂。

  实战派管理专家、华景企业管理咨询公司董事长佟景国认为,“GE、英特尔这些世界级领导企业,他们经历过多次经济危机的洗礼,每一次应对危机的措施和理念,都内化为企业的核心竞争力。所以,在危机时期他们非常?#35895;唬?#22312;高增长期间反而显得比较保守。

  中国领导?#25512;?#19994;,如华为、蒙牛,它们在经济繁荣时期获得非常巨大的成功。但是现在,在谷底期,它们必须要考虑如何?#20013;?#21457;展的问题,原有的不顾一?#23567;?#39640;速增长发展理念必须重塑。

  佟景国认为,虽然华为已经是很有竞争力的国际化企业,但实际上,它还没有可以完全掌控自?#22909;?#36816;的真正核心竞争力。与西门子、爱立信相比,华为仍旧处于通信设备产业链的低端,在软件的解决方案与爱立信、西门子还相差很远。华为若要保证市场地位,就必须向产业链高端推进,掌握核心技术。另外,华为的狼性文化适于高速成长,但未必适于未来的可?#20013;?#21457;展。

  蒙牛亦是如此,虽然一度超越伊利,成为液态奶的龙头老大,但蒙牛以前的高速发展完全是市场规模拉动型的,而不是产?#20998;?#37327;和技术驱动型的。接连遭遇三聚氰胺事件和特仑苏危机,根源在于蒙牛在高成长阶段忽略了一系列管理问题,像质量管理、客户关系管理?#21462;?/span>

  挑战?#25512;?#19994;:强化四种能力

  在行业内,挑战?#25512;?#19994;的市场地位,仅次于领导?#25512;?#19994;。它们的处境往往是:前有领导?#25512;?#19994;打压,后?#34892;?#26469;者紧逼。而它们的核心目标在于:巩固好很容?#36164;?#23432;的阵地,寻找增强竞争力的差异化途径,以及新的利润增长点。

  惠普公司研究显示:经济谷?#36164;?#26399;,行业排名改变的几率将翻倍。也就是说,挑战?#25512;?#19994;在市场竞争中面临的机会?#22836;?#38505;都是最高的。面对很多未知领域的不确定性,?#24039;希?#36824;是下,这完全取决于挑战型公司所采取的策略。

  在谷底期,挑战?#25512;?#19994;可以选择主动进攻,?#37096;?#20197;采取跟随策略,但它们必须要强化至少以下几种能力:首先是巩固既有市场地位,通过产品、服务等,把已有阵地夯实;其次要建立自己的创新?#20302;常?#37325;点在创新人才、机制和文化上。没有哪一家企业在创新缺失的情况,能够从挑战者变为领导者;第三要逐步转变发?#40723;?#24335;,为成为领跑?#25512;?#19994;做好组织架构、流程、资源分布和文化等准备;最后,那些采取跟随策略的企业,还要建立快速、灵活的决策机制,从而获益。

  在世界范围内,韩国的三星、LG和?#25191;?#31561;企业,都是从挑战者变为领跑者的典型例子,它们非常擅长在经济低迷期捕捉机会,以快速、灵活的决策,打进新领域、新市场。根据这些企业的经验,它们会时刻搜集行业领先公司的全球市场和消费者信息,当领先公司投放新产品时,它们快速评估竞争对手产品的优势和不足,然后开发更好的差异化产品。这套做法在经济谷底期极为奏效,成本更小,反应更快。

  在B2B电子商务领域,慧聪是位于阿里巴巴和环球资源之后的行业?#20808;?#24935;聪CEO郭江接受《经理人》专访时说:由于一直专注内贸业务,因此金融危机并未给慧?#26174;?#25104;太大冲击,相反,慧聪希望利用这个机会,开拓相?#21592;?#24369;的外贸业务,拓展国?#36866;?#22330;。不久前,慧聪与全球知名的商业信息服务机构邓?#36164;?#25104;立合资公司,准备借用后者庞大的网络,开拓国际业务。

  在空调行业,美的电器(13.84,0.08,0.58%)正采取一系列措施挑战行业龙头格力。美的在业内率先发布放心变频标准;为迎接二、三季度销售旺季,美的加大服务力度,提升客户管理水平,建立了一支3000人的售后服务团队。

  佟景国认为,格力、美的、海尔、海信等?#19994;?#39046;域巨?#20998;?#38388;的竞争,最后导致的结果就是两?#32622;?#36816;:一个是?#25918;?#21270;,靠?#25918;?#29983;存;第二个命运是,如果你不放弃在制造上的能力和优势,就会走向碎片化,成为苏宁、国美的加工商,或沦为国内?#25918;?#20225;业的代工。因为这些企业的真正优势无非两条:一是规模化经营的优势,二是制造优势,这两个优势?#40723;?#19981;能支撑企业发展,是一个很大的问题。

  如果不想沦为代工企业的话,就要学习日本的大金,形成真正的产?#20998;?#37327;、?#25918;?#20248;势,成为真正的领袖?#25918;啤?#20319;景国说,大金空调代表一种生活档次,如果购买超过200平米的房子或别墅,如果你装的不是大金空调,最多只能算是土地主,朋友就会笑话你;这种?#25918;坡?#26029;是无?#21830;?#20195;的,国内任何一家?#27982;?#26377;这个能力;而且质量上,大金装上个七、八年是不用修的,它的售后服务部门基本上就是多余的。

  创新?#25512;?#19994;:两套战法

  对于创新创业?#25512;?#19994;而言,谷底期可以采取的行动包括两种:一种是挑战行业领导者,抓住领导者的某个薄弱?#26041;冢?#25104;为领导?#25512;?#19994;的杀手;另一种并入领导企业,成为它比较有活力的一分子。

  连续三年每年以300%的速度增长的7天连锁?#39057;輳?#22312;当前的谷底期放慢了扩张的脚步,花更大力气来练内功,提高服务?#20998;剩?#23558;2009年定义为客户体验年

  7天?#39057;?/span>CEO郑南雁指出,之所以放慢扩张的脚步,是因为经济性?#39057;?#36830;锁行业是一个很花钱的行业,危机期间,他们从VC手里拿钱更加困难,融资成本也更高,所以必须变革以前的快速扩张模?#20581;?#21478;外,长时间快速扩张之后也需要停下来消化吸收,在精细化管理上下功夫,谷底期正好为他们提供了一个优化商业模式的机会。

  7天?#39057;?#25552;高客户体验,优化商业模式的具体做法包括:第一,调整成本结构,简化?#39057;?#19981;必要的内部设施;第二,改善?#39057;?#25151;间的隔音效果,配置很大的床,提升洗浴间的功能;第三, 延长退房时间,可以选择放弃一次性洗漱用品?#21462;?/span>

  ?#27604;唬?#23458;户对这一系列做法是否认可,还要过一段时间才能显现。事实上,顾客对于7天?#39057;?#26368;基本的需求就是舒适的睡眠。7天?#39057;?#30340;这些做法都是在回归产业最根本的价值要求:就是在成本上塑造核心竞争力,低成本的满足顾客对经济型?#39057;?#30340;需求的同时为顾客省钱。

  私家裁缝成立于20074月,在原有的OEM出口资源受阻,国内?#25918;?#30701;时无法打响情况下,它独辟了为客户个性化定做西装的高?#20998;?#20013;低价格商业模?#20581;?#31169;家裁缝目前在?#26412;?#24066;场上开设了四?#19994;?#38754;,今年初开始推出?#29992;苏?#31574;,目前已经吸引多家?#29992;说輟?#31169;家裁缝的创始人兼CEO李勇告诉《经理人》:作为一?#20013;?#30340;商业模式,在相?#21592;?#36739;成熟以后,私家裁缝才开始推出?#29992;苏?#31574;。也希望在谷?#36164;?#26399;抓住扩张的机会。

  很多企业会出现一种情况,就是在经济危机的时候,该投入或能投得起的时候,他却没有投;第二种情况是经济好的时候,不该投的时候,他却猛投。”263网络通信总裁卢兵接受《经理人》采访时说:我们比较注重从战略角度,围绕构建核心竞争力,来把握我们的投资。

  附文1:谷底期需要怎样的决策速度

  32%认为应该快速决策

  68%认为应该稳健决策

  附文2:谷底期会不会主动投资

  61%选择会。主要原因:投资成本低,要增强核心竞争能力。

  39%选择不会。主要原因?#21512;?#37329;流更重要,谷底期风险大。

  附文3:谷底期CEO最应采取的行动

  58%选择 优化商业模式

  50%选择 增强现金流

  44%选择 调整产?#26041;?#26500;

  40%选择 风险管理

  36%选择 降低成本提高效率

  以上附文做成柱状图,同时,附调查简要?#24471;鰨?#30475;放在文章下边,还是放在图表的下面。这个必须要?#23567;?/span>

  数据来源:2009《经理人》CEO管理行为调查

 


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关键字: 谭兆麟 战略 狼性文化

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