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零缺陷:组织诚信的基石

作者: 佚名  上传时间:2009-07-30  浏览:84
记得质量宗师克劳士比先生曾讲过这样一个故事:有一次他应邀去参观一家新落成的大型企业。整个工厂自动化程度很高,而且一尘不?#23613;?#33891;事长介绍说:如果我们能够开足马力很抓产量,我们眼看就会成为业界的第一。参观完后,请克劳士比共聚晚餐。落座后,董事长把高管们一一地介绍给他,并准备聆听大师的评点。没想到克劳士比却环顾四周后问道:“琼斯来了吗?”大家面面相觑,看着老板。 “谁是琼斯?”董事长瞪大眼睛?#30465;?#20811;劳士比说:“我认为他是真正经营管理你们工厂的人。” “大师,您在开玩笑吧。我们――”董事长指着大家说,“我们才是工厂真正的经营管理呢。而那位琼斯先生――”“他只是我们生产线上的一名质量工程师。”一位副总告诉他。 克劳士比微笑着说:“是的,他只是一名工程师,但我发现你们整条生产线虽然有严密的电子监控系统,而且生成许多文档和记录,可发现异常是否停下来,改正后再运行,这个权力是在琼?#25925;?#19978;。我注意到:他在每张记录卡片上?#35760;?#19979;这样一句话――Gowithrisk‘(让步放行’)。所以,我说是他在真正地经营着你们公司,而不是在座的各位。”大家默然。 第二天集体去现场验证,发现琼斯刚刚又签了一张放行卡。董事长问:谁让你这么签的?#30475;穡何?#30340;主管啊。又问主管:谁让你这么签的?#30475;穡何?#30340;主管啊。… 显然,大师想用这个故事告诉我们一个?#35802;?#30340;道理:领导者像一面镜子,可以清楚地映照出组织的诚信。而且他还下了一个著名的定义:质量即符?#20808;?#23450;之要求,怎么说就怎么做,也就是诚信。从而惊醒了美国,进而波及全球,在80年代后,把“质?#35838;?#21270;变革工程”推向了高潮,500强企业纷纷完成了从 “质量管理”到“管理质量”的蜕变,为诚信筑起了坚固的“质量大堤?#20445;?#20445;证了企业快速的发展与?#25918;?#30340;价值。 反观中国企业,巨大的市场商机让企业仿佛驶入了不限速的高速公路。狂奔的状态,一下使“成为第一”式的量的扩张演变成了企业存在的目的,于是,成本被扭曲了,质量更被车裂了。诚信也就变成了写在?#30634;?#19978;的标语。如果说“量”是加油的话,那么,“质”则象刹车。负责、可靠且永续的驾驶者必定?#24039;?#29992;油门和刹车的高手。而我们的企业差不多都把刹车拆掉了。所以,这次乳制品企业发生“连环车祸?#20445;?#20063;只是早晚的事情而已。但这种“诚信缺失?#27604;?#28145;深地刺痛了消费者的心、大大地削弱了全球对“中国品质”的信任?#21462;?#20854;代价是惨痛的、无以名状的。 古人云:皮之不存,毛将附焉。没有质量,就没有诚信,也就没有信任和信赖;而没有什么能快得过“信任的速?#21462;保?#26356;没有什么能比值得信赖具有盈利性。这恰恰是“零缺陷――第一次就把事情做对”的基因。我们可以轻易地从“?#26412;?#22885;运”和“航天品质”中看到它的作用,也不难从华为和海尔身上发现它的影响,?#27604;唬?#26356;能够从IBM、GE?#21462;安聘?00强”们那里感受到它的气质。因为它不是绣在衣服上的图案和口号,而是溶到血液里、落实在日常行动中的东西。从这种如?#21496;?#22823;的差距中,也许我们可以理解优秀企业所以优秀的原因所在。 ?#27604;唬?#35802;信不会自动产生。它需要企业领导们一种新的商业哲学来培育,需要用系统和制度建设来保障,更需要开发出适用的管理机?#35780;?#29983;成动力。换句话说,一个组织的诚信,既需要骨骼(系统),也需要血?#28023;?#36130;务),更需要灵魂(关系),克劳士比先生把它们?#20808;?#20026;一称为“完整性质量观?#20445;布础?#31995;统诚信?#20445;⊿ystemIntegrity)。并且像阴阳相应那样,把“质量”进行量化和货?#19968;?#20174;而使得一直以来似乎虚无缥缈的东西,变得和“数量”一样可以看得见摸得着;从而使诚信变得厚重、有质感,一下把外在的倡导,变成内在的驱动了。力何在?克劳士比认为:系统诚信保障着企业“一次做对?#20445;?#22914;果出现偏差,就会必然产生“?#28982;稹薄?#37325;做和补偿等额外的花费,造成两大方面的代价,对外:客户流失,对内:盈利?#26723;停?#25226;这些加起来,我们在全球客户的统计表明:其代价高达企业税前利润的3-5倍!具体讲,由于没有第一次做对产生的代价,在制造业高达销售额的20-25%,而服务业则高达运营成本的30-40%。在全球金融海啸的寒流中,仅仅从可见的“数量的成?#23613;?#26041;面节衣缩?#24120;?#24456;容易产生许多?#22909;?#30340;、甚至破坏企业的价值;而“质量代价”则向我们揭开了一个“隐形工厂”的存在,从而促使帮助人们通过管理提升?#19994;?#36807;冬的棉衣。 我们可以再回到上面的故事。当那家公司发现崭新的工厂居然在使用陈旧的管理理念,从而使得昂贵的自动化生产线仅仅达到16%的直通率,需要?#24230;?#22823;量的人力物力从事返工、补救工作,员工们对错误变得熟视无睹,不再认真对待流程和标准了。克劳士比用“品质经营成熟度P-S-C-C模型” 从四个方面推动他们改进:首先是P-政策,让管理者明白问题不是出在工人的态度上,而在他们自己身上,因为他们认为第一次做对是不可能的,于?#24039;?#32622;了返工区,发?#25191;?#35823;后也可以“让步放行?#20445;?#36825;?#23548;?#19978;传达一种“允许犯错误”的信号。其次是S-系统,完整衡量其流程、标准和制度的状态与风险;接着是评估C-能力,组织的和个人的能力模型匹配度;最后是C-文化,对他们的工作习惯与做事的风格进行测评和诊断,以便根植诚信的基因,为创建“可信赖的组织”打下基础。 于是,管理层修订政策,执行零缺陷的工作标准,取消返工区,提升系统协同能力,信守客户?#20449;擔?#26082;不需要增加人?#20445;?#20063;不需要新添设备,1个月之内,直通率从16%提高到85%!半年后,提高到95%,同时,“质量代价”从销售额的18%降到了13%,节省了1200万美元。 的确,对企业来说,诚信不仅是基点,更是利润和竞争力之所在。 作者?#20309;?#24314;平

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