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经销商做大做强的六大经营管理策略

作者: 营销剑客  上传时间:2013-08-28  浏览:106

笔者近些年在帮助建材家居厂家和经销商进行咨询和培训时,发现绝大多数经销商企业在经营管理上不规范。企业在区域市场发展到一定阶段后,经营管理问题越来越多,老板就头痛医?#26041;?#30171;医脚,而不是站在战略高度上寻求系统策略思路,从根本上解决发展中的问题。对此,笔者认为度过了初创阶段的经销商要做大做强,必须在经营管理上实施六大系统策略:

经销商做大做强经营管理模型

一、            坚持一个?#34892;?/strong>

即坚持以企业发展目标为?#34892;摹?#20225;业应该要有短、?#23567;?#38271;期发展目标。比如笔者服务过的几个区域经销商大佬,都明确给出了五年建100家门店的发展目标。为了全面落实这一目标,他们会将目标分解到年度目标,并做好年度营销计划,做好年度费用预算,从而对做多少销量、赚多少钱心里有底,同时建立明确的目标管理执行制度,以年度销量目标为纲,制定季度目标、月度目标、周目标、日目标,并根据销量目标匹配各项费用指标,保证年度企业销量、利润指标的全面实现。

二、            抓住两个基本点

即“靠制度管人,按程序办事”。笔者发现许多经销商企业为什?#27425;?#39064;多,主要原因在于人管人,而不是理顺事,再制度管人。企业规模小时,人管人没什?#27425;?#39064;,但企业发展做到一定规模后,比如年销量达数千万后,再用人治,或者用几个家族亲戚来管理,就会出现手压浮瓶现象,压得越用力,瓶浮得越来越多。出现运作管理靠人来做,人要靠制度来管,违规必罚;工作要靠梳理好、培训到位的程序来保证,钉是钉,铆是铆,违背程序就要严办。比如对于会议迟到,建立快乐基金,凡迟到者就交快乐基金,一视同?#30465;?

三、            加强三大管理

即标准化、制度化、规范化管理。终端门店管理是经销商企业花心血多的业务单元,但往往欠缺?#34892;?#24615;,主要原因在于管理没有标准。比如简单一个站位迎宾,其实要达到效果必须有要求和培训,也就是要给动作标准;然后定制度,保证人人按照标准执行,日日执行标准;最后要查规范,也就是检查是否贯彻了制度,是否达按?#25214;?#27714;执行了,做到位与否,最后通过工作绩效考核来进行?#35745;饋?

四、            强化四大原则

即“目标管理的原则,全员参与的原则,过程监控的原则,?#20013;?#25913;进的原则”。对于目标,要做到人人有目标,销售人?#27604;?#20154;有业绩目标,非销售人员也要有关键职能工作量化目标,并将绩效工资与目标考核挂钩,加强过程监控,发现问题及时沟通,改进工作,从而提高员工工作效率和效益。

五、            实施五步控制方法

五步控制即1、写所需,科学制定计划;2、做所写,认真实施计划;3、记所做,记录完成情况。4、查所记,查工作到位率;5、改所查,?#20013;?#25913;进提高。对此,企业要通过制定各种工具表单,帮助员工清晰本职工作要求,对管理不至于抱怨和?#25191;ィ?#24182;愉快填写表单,从而使管理工作即?#34892;?#21448;得到员工认同,如?#23545;?#24230;/周工作计划表》、《销售日报表》、《岗位绩效考核表》 ?#21462;?/p>

六、            做到六执行法则

即凡事必规定、规定必执行、执行必记录、记录必考核、考核必?#34892;А⒂行?#24517;验证,从而保证销售管理准确、到位,确保企业或者销售部门目标的实现。以笔者这些年服务经销商企业的经验,要提升执行效力,关键还是在于老板的管理要求和用好会议。老板不可能凡事都过问,但一定要规定自己固定每周或者每月(企业规模小则选择参加周会)一会,也就是经营管理通气会议。部门负责人按照周/月工作计划,汇报工作成果和问题、原因以及下周计划。老板掌握方向即可,但对于重大问题,需要公司出面的,老板才拍板。这样手牵风筝,既有授权,又能控制局面。



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