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企业高级管理人员的战略领导力发展培训

作者: xiaoqingzhu  上传时间:2011-10-01  浏览:115

20世纪90年代以来,随着知识经济和全球化的快速发展,企业面临的国际化经营环境变得十分动荡和复杂。环境的重大变化要求企业的经营战略、组织能力和企业文化都要做出相应的变革,企业只有变革才能适应环境的变化、保持可持续的发展。而能够带领组织实现重大变革的领导力无疑是一种非常稀缺的资源。在这种背景下,国际知名企业如英国石油-阿莫科公?#23613;?#39640;露洁公?#23613;?#21338;士公?#23613;?#25705;托罗拉公?#23613;?#32852;合信号公司等跨国公司相继实施领导力开发计划,?#34892;?#22320;促进了企业的变革和发展。?#34892;?#30340;领导力开发计划通常包括正式培训、360度反馈和导师制?#21462;?#26412;文提供了某大型?#22411;?#21512;资企业领导力开发培训的成功案例,以期对中国企业的领导力开发有所借鉴。

 

一、案例概况

S公司是一家?#22411;?#21512;资的汽车生产与销售(集团)公?#23613;?span lang="EN-US">S公司是较早进入中国市场的?#22411;?#21512;资企业。2005S公司计划为其集团事业部经理和职能部门总监级的管理人员实施领导力发展课程计划,以提升这些管理人员的战略领导能力。本人承担了为S公司设计、开发高级经理领导力发展课程的任务,为S公司开发了原创性的领导力发展课程,实施效果令S公司学员非常满意,获得了S公司学员和领导的高度评价。   

 

二、课程设计与开发过程

本次课程开发的总体思路和过程参照以战略为导向、以胜任力为基础的绩效改进系统模型进行。

  

1. 前置需求分析、评估与规划

前置需求分析的目的是了解企业计划实施领导力发展课程的背景和缘由,?#21592;?#26356;?#30001;?#20837;和准确的理解课程的目的,识别课程能够从哪些方面满足企业改进绩效的需求。前置需求分析主要是?#27833;?#36807;对企业内外部环境的分析,了解企业应对外部环境的战略以及由此对组织能力发展的需求。

1S公司内外部环境素描

20世纪 90年代,S公司在中国市场采取的密集型增长策略,推出12款符?#29616;?#22269;市场消费能力和消费偏好的中低?#21040;?#36710;,大规模生产和销售,凭借其产品的性能稳定可靠、款式大方、品牌值得信赖等特点在中国市场一直保持较高的市场份额和稳定销售增长。进入21世纪之际,市场环境开始不断变化,美日韩等国的?#22797;?#27773;车生产商也纷纷以合资企业的途径不断进入中国市场生产和销售?#38469;?#20808;进、款式新颖的中低或中高?#21040;?#36710;,同时中国民营汽车生产商也不断退出款式新颖、价格极具竞争优势的中低?#21040;?#36710;。面对中国市场环境的变化,S公司在应对环境变化的产品策略、价格策略和品牌策略等营销策略和行动上显得相对滞后,导致其产品的相对市场分额和销售额增长率一度出现较大的下滑趋势。2003年以来,S公司开始采取产?#21453;?#26032;战略,逐步推出多种高中低档新车型,提高产品性价?#21462;?span lang="EN-US">S公司的外方母公司是国际上著名的大型汽车制造公司,?#38469;?#20808;进,管理规范,其文化特点是强调统一理念、统一行动、规范严谨、?#20998;?#23436;?#39304;V型?#21512;资的S公司秉承了其母公司的文化特点。不过,S公司的中高曾管理人员?#38469;?#20013;国本土员工,因而S公司也面临?#22411;?#25991;化的差异和跨文化管理的问题。

2S公司绩效改进需求分析

通过对S公司内外部环境的初步分析和评估,我们明确了S公司的绩效改进需求,S公司为了配合经营策略的转变,需要提升组织适应外部环境不断变化的能力和保持动态竞争优势的能力。公司经营战略的变革和组织能力发展的要求对中高曾管理人员的绩效提出了新的要求。通过与S公司领导力发展项目组的沟通,我们了解到S公司对总监级管理人员的绩效评估和领导力发展要求如下:

S公司根据对总监级管理人员的绩效评估,发现总监级管理人员在绩效上普遍存在两个基本特点:1)绩效表现满意度高的方面:?#22278;?#38376;内部的员工和运作体?#21040;?#34892;?#34892;?#30340;管理,保持部门内部良好的工作秩序和运作效率,能够很好地完成公司下达的任务计划。2)绩效表现满意度差的方面:从公司全局的视野考虑本部门的工作和跨部门协作的表现满意度不高,针对企业外部经营环境和竞争格局的变化及时提出应?#22278;?#30053;和采取措施的满意度不高。S公司希望通过实施领导力发展课程提高总监级管理人员的宏观视野、全局意识和适应战略环境变化的能力。

针对上述情况S公司提出了一个针对中高层管理人员的领导力发展框架,计划从理念-组织-方法三个层面提升中高层管理人员的领导力水平。S公司计划首先,从理念层面对对经理们的深层次想法和认识加以影响,推动经理们改变领导行为,?#23548;?#20844;?#22659;?#23548;的领导原则、组织关系准则和文化价值观等;在理念上达成统一之后,再提供工具类课程,提升?#23548;?#31649;理能力。 

2. 领导胜任力模型的建立

一个?#34892;?#30340;领导力开发计划要求有一个领导胜任特征模型。领导胜任特征模型?#24039;?#35745;领导力开发计划和课程的基础。我们借鉴了与S公司在经营环境、企业规模、经营策略和管理成熟度上比较接近的3家跨国公司中高层领导者的胜任力模型,并在此基础上为S公司快速建立了一个高级经理领导胜任力模型(框架)。

1  S公司高级经理领导胜任特征模型框架

胜任力要素

胜任特征

战略决策力

宏观视野、远景思考、价值导向、统揽大局

团队建设力

愿景沟通、差异和?#22330;?#28608;励指导、合作共赢

推动执行力

成果导向、快速反应、系统组织、追求?#20998;?span lang="EN-US">

心智适应力

正?#32972;?#20449;、开放思维、承受压力、学习创新

 

3.基于领导胜任特征模型的课程设计

通过与S公司领导力项目小组成员的沟通,我们提出S公司的领导力课程应定位于改善总监级管理人员的判断决策能力和团队建设力三个方面,课程目标设置为:1)提高学员对世界经济与中国经济发展变化的认识,拓展学员的宏观视野、增强全局意识;2)提升学员关注外部环境变化、促进学员从哲学高?#20154;?#32771;和?#28304;?#21464;化与恒定的关?#25285;?#25552;升学员面向未来、适应环境的战略思考能力;3)提升学员对商业的系统思考能力和处理复?#26377;?#38382;题的能力;4)增加学员对中西方文化差异的理解,增强学员的开放性思维和心态,促进学员在尊重差异的基础上追求和?#22330;?#22522;于以上课程定位和课程目标设置,我们与S公司领导力发展项目小组协同为S公司设计了一个包括“视野与哲思领导力”和“战略决策领导力”的两阶段的领导力发展课程:第一阶段(模块)的课程目标定位于提高学员基于多学科、多视角思考企业问题的能力和提升学员从哲学高?#32570;?#35777;思考企业发展过程?#23567;?#24046;异与和?#22330;薄ⅰ?#24658;定与变化”关系的思维能力,改善心智模式。第二阶段的课程着重从世界经济、战略决策、决策心理、系统思维和历史思维的角度提升企业高管的战略决策力。

 

课程模块

课程名称

课程目的

第一阶段

(模块一)

视野与哲思

领导力课程

西方哲学的动态与静态观念

从哲学高度认识如何处理动态与静态、变化与恒定的关系。

和而不同——儒?#19994;?#21644;谐思想

从先秦儒家“和而不同”的思想,理解尊重差异与追求和谐的领导艺术。

生物多样性与生态系统稳定性

从生物多样性与生态系统稳定性之间的平衡关系理解保持商业系统的多样性与稳定性的领导艺术。

心理学视野的差异与和谐

?#26377;?#29702;学的视角认识差异存在的必然性、两面性和创造和谐的领导艺术。

音?#20013;?#36175;

体验和感悟音?#20013;?#24459;与节奏的变化与和谐?#39304;?#20027;题的恒定与变化,领悟“差异与和?#22330;薄ⅰ?#24658;定与变化”这一哲理在音乐艺术中的体现。

第二阶段

(模块二)

战略决策

领导力课程

世界经济与中国经济发展

从世界经济结构的变化看中国经济面临的机遇和挑战,理解全球化背景下企业战略环境的变化趋势。

系统科学原理与方法应用

应用系统科学的基本原理和方法思考企业面临的复?#26377;?#24773;景和问题,形?#19978;低承?#30340;思维方式和策略思维。

战略思维与战略决策

对行业格局和发展趋?#24179;?#34892;战略性思考,把握行业发展的大局和关键驱动力,提供战略决策的科学依据。

决策心理分析

通过对基于无限理性观和有限理性观的决策模式比较,对人类在现实中的决策心理和方式进行深刻的分析,剖析典型的决策陷阱,提高决策质量和效?#30465;?span lang="EN-US">

 

4、培训课程的实施策划

根据绩效改进的策略系统模型,课程设计完成后需要进行学?#26696;?#39044;措施的设计与开发。所谓学?#26696;?#39044;措施包括正式课程、研?#21482;帷?#29420;立研习、在职绩效改进机会、学习型组织建设活动等多项措施及组?#31232;?#22312;课程实施过程中,学?#26696;?#39044;措施的设计和发展主要是指课程实施的环境、方式、方法和工具的选择?#21462;?span lang="EN-US">

S公司的领导力发展课程分为两个阶段实施,2005年首先实施第一阶段的“视野与哲思”领导力发展课程模块。2006年实施第二阶段的“战略决策领导力”课程模块。每个模块都分为三个班次对学员轮流进行培训。

公司领导力发展课程实施活动的设计主要是基于学习者的特征分析、课程本身的特点及实施方案的可行性。S公司中高层管理人员具有以下特征:年龄普遍在3045岁之间,学历全部大学在本科以上,其中大部分具有理工?#24179;?#32946;背景和硕士学位,普遍接受过工商管理的系统教育,并具有丰富的企业管理?#23548;?#32463;验。考虑到S公司学员文化素质高、?#23548;?#32463;验丰富、理解力强的特点,我们突出了课程实施中的学员参与和师生互动性。为了增强互动性,每个培训班人数控制在35人以内。我们聘请国内著名大学知名专家教授对课程进行简明扼要的讲解,并?#25165;?#23398;员提问和教师答疑。每门课程?#25165;?#20102;3个小时的讲授和一个小时的师生互动问答。课程?#25165;?#39118;景宜人的度假村封闭式进行。除了哲学和科学课程的讲座外,还为学员?#25165;?#20102;清晨的静?#20869;?#24819;活动和晚上的音?#20013;?#36175;活动。目的在于从认知发展和情感体验两个方面改善学员的心智模式,提升视野和哲思领导力。

 

5、课程效果评估

S公司的领导力发展课程获得了极大的成功。学员在教师讲授过程中注意力集?#23567;?#24773;绪兴奋,课间休息时学员之间、学员与教师之间?#33268;?#28909;烈,师生互动环节学员结合企业?#23548;?#38382;题踊跃提?#30465;?#25945;师认真做答,不断将?#33268;?#24341;向深入。课后的《培训效果评估问卷?#36153;?#21592;评价也非常高,学员对每门课程的综合评分都在4.5分以上(满分为5分)。课程受到了S公司人力资源总监、领导力发展项目组成员和全体学员的高度评价。我们时候的跟踪调查表明,课程对S公司中高层管理人员的在工作中的?#23548;?#39046;导力和管理绩效起了明显的提升作用。

 

6、总结

通过S公司领导力开发课程项目,我们总结出领导力开发课程成功的几点经验,供国内同行参考:

1)   企业中高层管理人员的领导力开发必须以企业的战略为导向,抱把握企业战略对组织能力和领导力的要求。对企业经营环境的分析是理解企业战略的基础。

2)   领导力的开发的课程计划与组织绩效改进计划相结合,采用行动学习的方法,可以提高领导力开发的针对性和?#34892;?#24615;,也可以很好地提高领导者参与的积极性。

3)   领导胜任特征模型是联结企业战略要求和领导力开发课程之间的重要桥梁,领导胜任特征模型要体现公司战略和文化理念对领导力的要求。

4)   ?#26434;謚型?#21512;资企业,领导力的开发必须考虑?#22411;?#21452;方的文化背景,提升高层领?#32423;运?#26041;文化的理解力和对跨文化团队的领导力。

5)   ?#26434;?#24050;经接受过系统的高级工商管理教育的企业高层领导,通过多学科的讲座开阔视野和从哲学层面改善思维模式是开发战略领导力的一种?#34892;?#26041;法。


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