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基于绩效改善的培训课程体系建设

作者: 孙世同  上传时间:2012-11-14  浏览:109

        人力资源体系建设中,绩效考核体系是薪资、培训等其他体系的基础依?#23613;?#25105;们早已经了解了这样的方式构建培训课程体系:公司年度的绩效考核体系,先进行部门职责?#24471;?#20070;、岗位?#24471;?#20070;的梳理,然后进行部门KPI和标杆岗位KPI的确立,进行工作任务分析,然后找到需要培训的相关内容,通过需求分析,确立培训课程。
       实际上,并非所有的企业都会去做绩效体系,尤其是?#34892;?#20225;业在组织架构不明晰,管控体系不健全的情况下,并不急于建立人力资源体系。
       我们时常说,大企业重体系,小企业重绩效,对于?#34892;?#24494;型企业来说,绩效就是王道,销售就是王道。所有在没有这些体系的时候,怎样进行人员培训,怎么使得培?#30340;?#22815;切实有效。下面我们分步描述:
       首先,绩效导向的情况下,往往是由销售的结果,利润的多少,实现这些利润所消耗的人工成本等进行综合考量。那么第一步要做的就是分析,直接影响绩效变化的行为是那些。这些行为背后,意味着什么样的能力。比如?#22909;?#24215;销售人员的业绩不好,是由于销售人员的服务态度不好,服务行为不职业,意味着他的服务动作要进行训练,沟通能力要加强。
梳理出这些能力后,通过“能力差距分析表”进行梳理。如图1(见附图)

       通过对岗位的基础分析,了解在知识,技能,行为,对业务和绩效的影响4个层面,进行岗位要求的划分,此表中,期望标准来源于部门经理、专家能力评员工能力部分来源于部门经理、专家评估,部分来自于学员调查评估。此表格还涉及到员工自评,部门总评,专家意见等其他的数据统计表格。
       在分析这些能力的同时,看出期望值与实际值差距最大的,是急需培训的内容,差距较小,完成较好的能力,是可以后期不断培养的内容。培训分析时,要注意,企业应当首先解决内伤,如心态,团队精神等的缺失,然后再针对外伤,如技能训练这些?#37319;恕?/FONT>
       完成上述分析时,只完成了本岗位需要培训的内容,在企业中,岗位具有上升通道,可以根据能力分类和不同的上升渠道的情况,进行分级课程的建设和梳理。如图2(见附图)
     

  上图是迪欧咖啡连锁设计的课程体系,建立起员工自主培训(SDP),部门业务培训(OJT)和公司系统培训(OFF-JT)的3T模型,仅供参考。在实践中,这种课程架构是实用的,同时也要反映培训中的自动自发的原则,提高员工参训积极性,当培?#30340;?#23481;直接影响绩效的情况下,员工对培训的要求?#19981;?#19981;断提升,
        在此过程中,培训最重要的是训练和评估。在培训评估实施时,更多的是在学习层及时测试和行为层跟踪评估,当绩效发生变化的时候,反映出的问题,与能力相关,就要不断回炉培训,抓住重点,进行实施。
        当然,这种培训课程的设计,需要公司能建立自己的业务培训师团队,这个团队里面既要有负责培训规划、项目、资源管理的人员,也要有自己的培训授课人员。这个团队要注意:
       一、提高业务部门培训接口人的需求分析能力,能?#26438;?#20419;进需求转变为能力,有效传递关键信息。需要将各类需求分析工具题目化、数量化、显性化以支持一线业务部门培训接口人的分析工作。
       二、深入一线项目实践,实现培训管理人员的业务对接能力。
员工数据分析与提炼的工作能力如果有较大的差距,是业务部门的需求没有很好的被培训管理人员理解,无法转换能力,所以需要他们不断的到深入一线,理解业务。
       三、熟知每个岗位的基础任务,在?#38468;?#22788;体现训?#20998;?#25345;。培训主要的内容应该是训练,在影响行为的各项?#38468;?#20013;及时发现技能问题,能够进行有效的培训方式的转换。培训人员应当每个月有固定的时间驻现场办公,让?#38468;?#35266;察的内容与训练内容能够高度匹配,直接提升能力。
       实践过程中,有很多基于岗位胜任力模型建立课程体系的办法。这里介绍的方法,适用于通用类岗位,比如销售专员,客服专员等直接与客户对接,与市场对接,影响销售连带率等指标比较明显的岗位。只有把培训落实到基层,直接影响绩效,才能使得培训不至于成为形式主义,切实有效的促进成长,锻炼技能,提高绩效。
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