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企业培训体系建设成熟度分析二:迎接3.0时代的到来

作者: 蒋丽华  上传时间:2012-11-23  浏览:116

                                        文/蒋丽华

 

根据培训体系建设的成熟程度不同,每个企业面临的问题表现重点又各不一样。总体而言,根据问题特征不同,我们可以将培训体系的成熟度分为四个时代。我们可以根据问题表现,来确定我们的培训管理工作重点。

 

  1. 0时代,零散阶段

这个阶段的企业,内部的培训预算很少,或没有专门的内部培训师,培训工作基本靠员工自发的“分享”和“助?#23435;?#20048;”的原始热情在进行着。处于这个阶段的培训,打个比方,就好比吃“盒饭?#20445;?#20808;不管有没有营养,先要让人都能吃到。

这个阶段的问题特征非常明显,表现如下:

1)      培训职责不明确,也没有专人负责。

2)      培训没有计划,想到哪做到哪,训后缺少评估和跟进。

3)      外购课程和选择老师时主要跟着感觉走,不知道如何确保课程质量。

4)      培训?#24039;?#37096;分人的福利,大部分人没有培训机会。

5)      内部开发的课程内容单调,?#38382;?#27515;板,激发不起学员兴趣。

本阶段培训管理工作的重点,就是让更多人获得培训机会,提高培训的覆盖面。培训方式更多采用师傅带徒弟的在岗培训(OJTon job training)。师傅秉持的是“师傅领进门,修行在个人?#20445;?#24072;傅水?#35762;?#19968;,带出来的徒弟就良莠不齐。

 

 

  1. 1.0时代,摸索起步阶段

这个阶段的企业,培训体系建设算是正式开始了。好不容易,也专门有人来负责培训工作了。企业主对培训的期待很高,但对培训工作的职责并没有清晰界定,招聘来的培训管理者,对哪些是培训可以做的,哪些是应该培训做的,内心并没有数。同时由于该企业没有足够的培训管资源,培训部门影响力相?#21592;冉先酰?#34987;其他部门誉为“花钱的部门?#20445;?#22521;训管理者的工作开展起来也是相当不容易。

1)        其他部门不配合,认为培训是培训部门或人力资源部的工作。

2)        培训计划不能满足业务发展与个人发展需求。

3)        企业内的专家不愿意分享自己的经验和隐性知识。

4)        内训师不知道怎么选更合适,选出来不知道怎么管理。

5)        培训工作做了很多,但培训绩效无法?#34892;?#21576;现。

本阶段的培训管理工作的重点,满足岗位操作标准,业务能力合格达标。这个阶段,一些聪明的培训管理者,就会聚焦,有限的人力物力资源,集中?#24230;?#21040;某一个关键重要部门的基层业务培训?#23567;?#19982;该业务的老法师合作,梳理和提升某项关键业务技能。利用3-6个月的时间,输出前后?#21592;?#30340;培训成果,让大家看到培训产生的效果,从而提高培训部门的影响力。

 

 

  1. 2.0时代,快速发展阶段

在这个阶段,企业有了相对专业的培训群体在负责培训运营管理工作。企业主对培训的期望相?#21592;?#36739;现实,企业培训也有了一定的内部自主开发的课程,内部讲师的资源也有一定积累,能主动开展一些相对体系化的业务类与管理类课程。同时,业务部门会主动邀请培训部门参与人才培养,培训管理者的工作开展有了一定的群众基础。总体来说,这个阶段的培训体系建设,自主跨部门地知识分享,相对?#20808;酢?#19994;务部门也是致力于管好自?#19994;摹?#20004;?#24230;?#20998;田?#20445;?#22521;训跨界合作,需要强?#19994;?#20381;靠“官方”和“上层”支持。

这个阶段,企业培训体系建设,通常会碰到以下问题,包括:

1)        总部与下属公司的培训管理职责、流程不清。

2)        课程体系建设缓慢,与企业岗位能力体系脱节。

3)        内训师开发的课程的能力不足,不知道怎么办。

4)        e-learning平台,但上线人数少,仅用来看课件和考试,学员不?#34892;?#36259;。

5)        对如何快速复制企业关键人才,找不到窍门

本阶段的培训管理工作的重点,快速高效复制优秀人才,扩大优秀人才群体。为了实现这个目标,有的企业,会把内训师团队的选拔培养和管理激励,作为当前培训管理工作的重点。

 

  1. 3.0时代,成熟优化阶段

这个阶段的培训,讲师体系与运营管理体系都相对规范成熟。培训管理者在相对稳定的轨道是运行,培训拥有良好的群众基础与历史累计,同时企业内的师资队伍也具有一定水平。这时候,需要培训管理者具有较好的前瞻思维,?#34892;?#35268;划,引领企业培训出特色亮点。如何?#34892;?#25512;动自主学习,让培训体系的管理运营工作从台前唱戏转为幕后支持?如何?#34892;?#32531;解培训“疲劳症?#20445;?#35753;培训工作置之死地而“浴火重生?#20445;?#36825;些都是这个阶段的培训管理者要思考解决的问题。

这个阶段的培训体系建设,将会面临以下困?#24120;?/span>

1)        培训体系框架搭建好了,如何继续发?#36141;?#23436;?#30130;?#32570;少?#34892;?#35268;划。

2)        培训体系与员工职业发?#26500;?#21010;、企业人才战略脱节

3)        缺乏快速?#34892;?#22320;提炼和传播内部专家隐性知识的途径/手段。

4)        塑造企业培训文化时,缺乏凸显特色的学习型组织建设或团队行动学习实践。

5)        公司业务模式改变,培训体系不知道如何随之调整。

本阶段培训管理工作的重点,传播企业学习文化,打造学习型组织,进行知识管理。有的企业,通过制定标准的方式,大规模地进行内部课程定制和实用工作手册整理。还有一些企业,会通过标准化“导师制”、“?#29616;?#25945;练”的方式,鼓励跨部门跨层级的正?#25509;?#38750;正式的知识分享。

 


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