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平安保险:营造整合服务力量-平安保险,顾客视角,整合服务力量

作者: 佚名  上传时间:2009-01-22  浏览:132
加入WTO之后,中国金融业加快开放步伐,积极融入全球市场的角逐之中。然而面对无边界的金融竞争,面对在业务、人才、经验等方面拥有巨大优势的国际金融巨头的步步进逼,中国金融企业如何抵御冲击?中国平安保险(集团)股份有限公司给出了自己的答案,那就是通过不断的创新,为客户提供低成?#23613;?#39640;效率的优质服务
    顾客视角创新服务
    以创新为动力,平安推出过“平安长寿”、“智富人生”等一系列领行业风气的产品,但是产?#20998;?#26159;金融企业竞争力的显相表?#20013;?#24335;,别人可以复制平安的产品,却难于复制隐藏其背后的根本性力量,即平安“坚?#25191;?#39038;客视角出发,令顾客体验最大化的功能价值和情感价值”的服务理念。
    这一理念推动着平安持之以恒地进行服务创新。早在1996年,中国平安在同业中首创客户服务月活动,并一?#32972;中?#33267;今。公司还为客户提供超出保单价值的附加价值服务,在1997年首家推出了“海外急难援助服务”。
    2000年,平安在金融行业首家推出网上理财网站―电子商务PA18网?#23613;?#19982;此同?#20445;?#24179;安全面整合服务体系,首家推出具有统一?#25918;?#31649;理?#20302;?#21644;服务界面的3A(Anytime、Anywhere、Anyway)服务体系,初步建成由中国平安电话中心、互联网中心、门店服务中心、业务员直销四大体系整合而成的3A服务网络。接着又推出国内寿险业首家全国统一客户服务专线―95511,实施24小时、365天的“全年全天候无间断”随身服务。
    服务提升遭遇瓶颈
    但是,在接下来的发展进程中,尤其是在收购深圳市商业银行股权,成为以保险为主,融证券、信?#23567;?#38134;行、投资和海外业务为一体的大型金融控股集团之后,平安越来越明显地感受到,服务水准深受传统运营模式的制?#21152;?#21709;。
    平安在全国各地逾300个城市均建有后台运营,这些分散的后台运营?#27492;啤?#40635;雀虽小,五脏俱全?#20445;?#21364;可能出现人浮于事的现象,而且由于所有后台操作没有实现标准化,业务流程难以做到流水线作业,对于人员的素质要求就更高,无形中也推高了人力雇佣成?#23613;?br/>     最核心的问题是,由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合,集团公司难于发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险,并为其提供全面的金融解决方案,这些都不利于实行精?#23500;?#31649;理,不利于服务提升。
    后援集中作业模式
    平安再次创新出击,决定建设全国第一家大型综合性后援管理中心,推行后援集中作业模式,通过业务流程创新,让客户享受到五星级整合服务。在2004年6月香港上市成功后,平安启动“全国客户服务及运营技术中心”建设项目,并于2006年5月正式投入使用。
    运营中心通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络,建立了利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台。
    客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门,包括电话中心和机构柜台,他们为客户提供咨询、信息查询变更、投保、报案、投诉等服务,支持公司金融产品的交叉销售;
    共享作业层是各类业务共享的后台作业部门,包括文档作业和会计作业,他们负责提供资料扫描上传、契约录入,以及费用、收支核算等服务,通过作业的高度标准化和最大限度地共享作业资源,以降低作业成本;
    专业作业层是需要专业能力介入业务判断的作业部门,包括核保作业和理赔作业,其主要职责是将分布在各二级机构的专业作业集中起来,实现规模化、标准化和自动化的作业能力,推动核保理赔综合的深度专业化;
    第三方作业层则是通过?#34892;?#30340;外部资源整合,如医院、维修厂?#28982;?#26500;,将他们与公司后台作业连接起来,以增强客户服务的连贯性;
    运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制,通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作,优化后台资源管理,提高成本控制水平;
    政策规则制定层根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略,制定与作业相关的政策规则,以指导作业和管理行为。
    运营中心集中整合了平安3000多个分支机构的后台作业和服务,实现了前端业务与后台操作的分离,使得各分支机构可以更专注于业务拓?#36141;?#23545;客户的面对面服务;同?#20445;?#20998;支机构的现场管理与后台技术支持紧密结合,通过后台实现的资源集中与共享,可以及时反馈到各分支机构,有利于交叉销售,增加了全面服务的可能性,也有助于实施标准化的专业服务,实现最大规模效应。
    这种后援集中作业模式为平安快速响应客户需求、?#24179;?#19981;同产品和优质高效服务,提供了极大可能。在该平台下,平安服务的内容多元化,服务的标准具有一致性,服务的流?#28120;?#26159;一站式的,客户可以在一个公?#23613;?#19968;个文化、一个?#25918;?#21644;一个?#20302;?#19979;,享受到全方位服务。
    不仅如此,这?#25191;?#26032;的模式还使平安在强化风险控制水平、加强成本节?#25216;?#25552;高效率等方面取得了较大进展。目前,中国平安运营管理中心的作业错误件比率控制在1‰以内。通过统一的、标准化的后台作业支持,中国平安简化了分支机构,加强了既有资源和能力的?#34892;?#21033;用,避免因集团业务高速扩张所引发的人力不足、资源匮乏?#20219;?#39064;。
    VIP俱乐部优化客户体验
    2008年2月,在后援集中作业模式基础上,平安继续将“整合服务”升级,成立平安VIP俱乐部,为高价值客户统一提供尊崇服务,将客户关系整合与服务平台引入新一阶段。
    平安VIP俱乐部会员全面覆盖平安集团旗下各专业子公司的VIP客户,每一位俱乐部的会员能享受到健康体检、高端健康咨询报告会、理财沙龙、个性化的理财服务、绿色通?#39304;?#28023;内外急难援助等一系列增值服务。
    这一创新服务举措的目的非常明确,通过会员增值服务,让客户真正感受?#35762;?#24322;化、高价值的客户体验,建立以客户需求为中心的产品创新、营销服务创新体系,从而提升平安的长期竞争力。
    自后援集中作业业务模式在2006年实施以来,过去两年中,平安总收入分别实现了36.6%和55.4%的加速增长,净利润更是实现了87.6%和140.2%的巨幅提升。面对未来更加残酷的市场竞逐,平安已然丘壑在胸中。

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关键字: 平安保险 营造 服务 力量 顾客 视角

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