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千亿名企的成功DNA-千亿企业,组织管理

作者: 佚名  上传时间:2009-03-22  浏览:97
千亿名企成功DNA     它们都是各自所在行业主要规则和标准的掌控者     过去10年,乘着中国总体经济扶摇直上的东风,中国企业走过了激情燃烧的10年岁月,取得了令世界瞩目的高速成长。尽管中国企业距离真正做大做强还有一定差距,但是在竞争与摸索中也诞生了少数几家突破1000亿规模的市场化运营企业。
    海尔集团2007年销售额达1180亿元;华为2007年全年合同销售额逾160亿美元(约?#20808;?#27665;币1100亿元),同比增长率超过45%;联想集团2007年销售额上升17%至164亿美元;国美电器2007年销售额达1023.5亿元,位列中国连锁百强首位。
    千亿名企的商业逻辑
    纵观中国这些千亿企业,尽管规模突破的方式各有差异,比如华为、海尔是在锁定国内市场的同时积极开拓海外市场,国美是通过兼并收购以店面规模取胜,联想是跨国收购整合全球资源,但它们拥有一个共通的商业逻辑,那就是以创新促动企业成长,在创新中实现技术突破,进而?#24179;?#24066;场开拓、管理提升,成为行业主要规则标准的掌控者。
    重视创新的华为,就是从技术研发开始突破的,在过去的程控交换设备领域是如此,在3G领域也是如此。
    华为在无线3G标准研究领域虽然是一个后来者,但在追赶的道路?#20808;次?#26366;停歇过。2006年3月,华为联合国内几家公司和研究单位联名提交了一份完整的、可实现可工作的框架提案。经?#28903;?#27425;AIE框架提案的提交和宣读,华为成功落实了成为中国联盟带头人的标准策略,取得了专利总数仅次于高通的历史性成绩。
    在走过模仿、跟进之路,直到实现技术突破之后,在市场开拓与管理水平上积极创新是晋身千亿俱乐部的重要手段。
    像华为在国内通信骨干网络基本铺设完成,难以支撑企业规模进一步扩张的时候,积极向国际市场进军,寻找新的快速增长的市场空间。海尔同样是如此,积极开拓泰国、马?#27425;?#20122;、?#31361;?#26031;坦等新兴市场。     管理上,这些千亿企业也是积极转变过去创业型的管理体系,积极向国际企业学习,打造适应自身成长的新型管理体系,同时开始构建企业文化,吸纳多元化人才。
    最终,千亿企业都成为各自所在行业主要规则标准的掌控者,海尔代表中国?#19994;?#34892;业的标准,联想是中国IT行业规则的代表,华为掌控中国电信行业规则,国美则代表中国零售业的最高标准。
    在过去10年里,这些千亿企业一直在上述方面积极创新,不断寻求突破,正是这样的努力为它们的规模扩张打下了良好基础,使得它们超越了其他同辈企业,成功跻身千亿俱乐部。
    与世界500强的距离
    如果我们将上述几家晋身千亿俱乐部的企业,放在全球?#27573;?#26469;看,与世界500强企业相比,我们不得不承认,差距依旧十分明显。
    世界500强收入都是按照实际销售额计算的,按照2007年7月《?#32856;弧?#26434;志公布的世界500强名单,以各企业2006年的销售额进行排名,沃尔玛以3511.39亿美元居首,第500名为加拿大的庞巴迪公司,销售收入约为149亿美元。

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