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东风日产:合资不败的3大法宝-东风日产,法宝

作者: 佚名  上传时间:2009-01-29  浏览:77
从上世纪90年代中期开始,中国企业为了加速成长,寻找发展动力,掀起了中外合资的高潮,但是令人沮丧的是,绝大多数合资企业在大浪淘沙之后,以失败告终,活力28、中华牙膏、荣事达、美菱……无数昔日知名本土品牌也因此辉煌不再。     但是作为一家仅仅走过五年的合资企业,东风日产在艰?#35759;?#36807;了“结婚”初期的“争吵磨合期”后,进入了发展的快车道,年销量从2003年的65,012辆快速增长到2007年的271,915辆,自2004年以来,4年之内销量翻了4倍,年平均复合增长率高达68%。
    是什么样的内在基因力量驱动着东风日产一路飞奔,创造了惊人的增长速度?合资企业基业长赢的法宝是什么?
    法宝一:开诚布公构建包容文化
    根据有关研究,在失败的合资企业中,大约70%的失败是由于文化沟通方面的问题造成的,当年法国标致与广汽集团合资成立的“广州标致?#26412;?#26159;典型例子。因此,从某种意义上说,合资企业文化建设决定着合资企业经营的成败。这就要求合资企业必须在跨文化环境中努力树立共同的价?#24403;?#20934;,把具有不同文化背景的员工凝聚起来,共同实施企业的经营战略。
    东风日产五年来构建的企业文化体系正是隐藏在其技术、?#20998;省?#24066;场等显性因素背后的软实力,成为其高速成长最核心的DNA。
    在?#28120;?#30340;合资“蜜月期”之后,东风日产也不可例外地在2004年遭遇了合资双方的冲突与磨合。中方强调的是速度和创新,而日方强调的是计划的周密?#22303;?#31243;的控制。这种文化冲突导致双方很难站在同一角度?#27425;?#39064;。当年,东风日产第一次没有完成自己设定的年度目标,被迫限产,并被挤出汽车行业十强俱乐部。
    经过多次?#33268;?#19982;开诚布公的沟通,最终合作双方达成共识,《东风日产共同纲领》得以发布,以“基本法”的方式树立了企业核心价值观。
    从合资到合心、合力的艰难融合,为东风日产注入了系统和谐的文化DNA,形成了组织发展几大独特的文化基因。
    第一是包容基因。中日双方人员互相理解互相包容,通过跨文化的沟通、广泛的?#33268;郟?#24418;成“一个团队、一?#20013;?#24565;、一种声音?#20445;?#26368;?#23637;?#21516;提升工作绩效和完成经营目标。
    第二是快乐基因。东风日产力求将自己建设成关爱互助、富有亲情的大家庭,让所有组织成员,无论是日方还是中方,无论是老成员还是新同事,都能快乐工作,快乐生活,快乐成长。团队因为保持着相互协同的默契,就像NBA队员间的配合,相互信任,主动补位。这样的工作氛围促成了企业高效率的成长方式。
    第三是成长基因。为了帮助员工快速成长,激发与满足员工对自己职业的期望,东风日产建立了多渠道的发展通道。作为人才培育工程重要课题的“海豚计划”正在稳步展开,目的就是培育具有国际竞争力的人才体系,为员工拓宽职业发展渠道。
    法宝二:基于本土需求的技术立企
    合资企业常常遭遇的?#38480;?#26159;,外方拥有的技术优势往往不能在中国市场落地,外方注重标准化,注重技术领先性,但是对中国市场特性了解不够,合资公司如果不能进行改进与调整,就会与消费者需求产生错位。2006年前后,日本手机在中国的合资公司纷纷萎缩,就是因为日系手机忽视中国手机消费特点,主攻高端产品所致。

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