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从细节看丰田的“持续改进”-丰田,丰田的管理

作者: 佚名  上传时间:2009-02-02  浏览:105
丰田公司的成功使其拥有了一大批效仿者。这股效仿风潮早已经从汽车厂商蔓?#25317;?#20854;他制造企业。特别是在中国,正在努力摆脱“廉价工厂”和低效高耗?#24039;?#30340;中国制造业不少都在以丰田作为榜样。丰田似乎也从来没有想过“藏私?#20445;?#23427;经常与其他公司共享自己的精益生产经验。但至今为止,没有任何一个效仿者能真正做到青出于蓝而胜于蓝。而这家成立于1937年的公司,不仅过去?#25913;?#22312;利润连续刷新时主动进行了数次改革,而且“大象”头部的决策也可以在尾部被准确实施。
    丰田为什么至今能保持变革的勇气和诚惶诚恐的企业态度?#30475;?#26696;是四个平常的字――持续改进。它与丰田精益生产模式一起,被不少人认为是丰田成功的核心。诸多公司对丰田的学?#26696;?#22810;侧重于复制其生产模式,但这种“持续改进”并不仅限于生产中“看板”等流程上的处理,而是一?#21046;?#19994;基因。或者说,不同公司有不同的文化,并非每一家公司都能如丰田般拥有“持续改进”的文化核心。
    《六祖大师法宝坛经》上说:“佛向性中作,莫向身外求。”把这句话转换到企业管理中,企?#30340;?#22312;的修炼比外界再有威力的工具都更为重要。而乔峰用一套最朴实无华的太祖长拳击败天下英雄,所倚仗的也并非招式之利,而是多年苦修的内功。
    那么,就让我们来看看丰田的持续改进吧。这种改进有?#35762;?#21547;义:一是对失误的纠正,二是对企业经营的方方面面不断完善。丰田的装配工程经理?#24049;?罗宾逊更为直?#25317;?#34920;示:“在丰田的体制中,没有问题就是问题,因此我?#19988;?#26292;露问题。”
    随之而来的困扰是,当一个企业已经成熟到每一颗“螺丝钉”都能根据设定按部就班运转时,如何才能暴露问题?尤其是风平?#21496;?#26102;,如何让水面下的?#21040;?#26292;露于目光下?依靠具体执行者的自我反省和总结,依靠合作者的观察与评判,似乎失之主观。在我看来,领导者发起一些正面的“运动?#20445;?#23545;于发现问题乃至保持整个组织的积极性?#25216;?#20855;价值。
    以最近的一次丰田服务技能大赛为例,全国各地一汽丰田经销店的325名服务顾问进行层层选拔淘汰后,18位服务顾问精英于去年11月25日汇聚“2007年一汽丰田服务技能大赛总决赛”。这也是一汽丰田汽车销售有限公司的第二届服务顾问科目、第一届零件科目总决赛。之前的2007年6月,一汽丰田还举办了第二届钣金和第四届喷漆科目比赛。
    作为一家合资汽车销售公司,一汽丰田还在服务技能大赛的基础上进行了“原?#30784;薄?005年,一汽丰田组织旗下经销店举行的首届销售技能大赛以礼仪和商?#20998;?#35782;为主题,2006年的大赛则更注重实用性。
    在?#30475;?#38271;达数月的比赛过程中,很多经销店员工或进行参赛准备,或帮助他人进行演练,无异变成一次经销店的大练兵。比赛过?#28120;?#26469;越接近实战,邀请专业演员扮演消费者,?#32929;杓聘?#31181;刁难办法,使得?#30475;?#27604;赛中暴露出来的问题以及解决之道,成为了“运动”的关键所在。比如,一汽丰田规定销售人员跟客户初次见面时,必然保证70%的时间用于倾听,30%的时间再自己说。但在2005年销售技能大赛上,一汽丰田就发现销售人员在实?#20351;?#20316;时往往习惯侃侃而谈,消费者的说话时间只有5%。改进之后,到2006年的大赛,这个过程变成了60%是销售人员说,40%是客户在说。一汽丰田于是又进行相应改进举措,以期达到理想状态。2007年的销售技能大赛上,一汽丰田又把目光投向了试乘试驾环节。

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