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继任计划传承百年阿尔卡特-阿尔卡特,人才选拔

作者: 佚名  上传时间:2009-02-18  浏览:113
在选择继任人员时,阿尔卡特不光看他的工作业绩,更重要的是看他的价值观。认同你的价值观,才有可能成为你的接班人;如果不认同,就是再有能力也不能用。
    在吉姆?柯林斯(JimCollins)和杰里?波拉斯(JerryI.Porras)所著的《基业长青?#20998;?#26366;提到:所有世界500强的企业当中,有超过75%的企业领导人是从内部提拔的。目前,越来越多的企业开始意识到,实施继任计划能够保持企业核心竞争力,有助于企业的长远发展。
    上海贝尔阿尔卡特作为阿尔卡特朗讯在亚太地区的旗舰公司,是中国电信领域第一家引进外资的股份制企业,拥有丰富的国际资源。而阿尔卡特作为一家百年老店,接班人计划对于公司的传承产生了非同寻常的作用。
    做好继任计划是晋升的前提
    阿尔卡特认为,继任计划作为职业发?#26500;?#21010;的重要组成部分,指的是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人,创建内部优秀人才库,以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言,这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍,确保管理层的连续性,并缩短填补?#25300;?#31354;缺的周期,不断满足将来的业务需要。
    在一些企业中,不少主管认为继任计划是很难操作的,尤其当这是以他们现有的?#25300;?#20026;代价时,或多或少有?#25191;?#24515;理。这其实是对继任计划的误解。在阿尔卡特实行继任计划早期,也曾出现过这样的现象,后来公司采取了?#25300;?#32487;任计划的管理者,一律不予提升”的方式,才彻底扭转了这种局面。
    ?#28304;耍?#25105;本人有着切身的体会。2005年,阿尔卡特在巴黎的总部有一个?#25300;?#31354;?#20445;?#24076;望我能够过去任职,我本人非常愿意前往,于是去和我的上司商量,但却被他?#20808;?#21542;决了。他认为以我的能力及工作经历来说,具不具备海外经历并不重要,况且法国的工作环境并不像我想象得那么理想,对我的能力帮助不大。事实上,最为关键的原因,是?#19994;?#26102;没有做继任计划。当时,我管理着一个30人左右的团队,我的上司认为我手下的经理们都没有能力接替我的?#25300;弧?#26368;后,他直截了当地对我说:“很抱歉,我不能同意你离开。你走了,你现在的工作谁来负责?”如果当时可以?#19994;?#19968;个能够替代我的人,他又怎么会不让我去呢?但就是因为没有继任者,我丧失了一次这样的工作机会。
    继任计划并非是身处上位的管理者的“催命符?#20445;?#21453;而应该是他们的“敲门砖”。阿尔卡特坚信,一个只顾自己眼前得失,而不考虑企业整体发展的员工是无法为企业创造更高价值的。因此,想要在阿尔卡特得到晋升的机会,做好继任计划是必要前提。     继任计划五步模型
    阿尔卡特建立继任计划遵循以下五个步骤:
    第一步:调查继任人员需求
    调查继任人员的需求需要有前瞻性的考量。阿尔卡特认为,如果对公司所有的岗位都做继任计划,这是非常不合理的。应当?#26377;?#19994;的角度分析哪些岗位是不可或缺的,观察市场上此类人才的供需状况以及企业内部后备人才资源概况。当然,继任者并非一定要从企业内部选拔,也可以从外部空降。内部选拔与外部空降各有其优劣,在内部选不到合适人员时,从外部招聘;在外部找不到时,采取内部选拔。

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