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十种模板 影响中国管理的10大外企

作者: 佚名  上传时间:2009-03-06  浏览:124
向他们能学什么,又不能学什么?
著名外企基本上都在本国经营卓越,拥有优质企业文化与管理制度,并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。他们在中国具有良好社会形象,对中国本土人才成长,技术创新有良好支持。
10家公司,10种模板。欧美公司以品牌和行销著称,在高科技行业和人才培育方面见长;日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念,在自动化、生产效?#30465;?#21697;质管控方面都有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念,已经或正在为中国企业所学习和模仿。
No.1 通用电气
韦尔奇经典:多元化战略与六西格玛
“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举:“数一数二?#20445;?#22810;元化进程中自我控制;群策群力,反官僚主义;长投短贷、资本和实业互补;六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。
经验要点:
1.做巨无霸同时保?#20013;?#22411;企业的灵活性,多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2.严谨而不乏活力的实施理念,群策群力与员工360度测评(4E1P)。
学习局限:
1.朗咸平曾指出,简单模仿产融结合、多元化并购策略,人力资源又难以匹配,中国企业已经付出了沉重代价。
2.GE财务透明度一向很低,盲目?#30651;?#23481;易被投资者们列入黑名单。
国内实践:
德隆、托普、巨人、一些?#19994;?#20225;业的过度多元化,实际上增加了企业管理的复?#26377;?#21644;风?#25307;裕?#23548;致企?#30340;?#32791;负担?#21448;亍?br/>
No.4 沃尔玛
连锁:快速扩张,供应链管理
沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。其在华飞速扩张,通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。这样严格控制了供应链每一?#26041;?#30340;成本,从而可以以最低价格出售商品,争取到更多消费者。
经验要点:
1.连锁企业采取集权式管理与本地化,成为一名承包商、进口商和批发商。
2.规模节约采购成本,通过增加供应链运转速度削减库存。
学习局限:
1.树大招风,?#33258;?#22320;方连锁、消费者习惯阻力,扩张提速面临人?#29260;?#39048;。
2.中国供应链?#26041;?#25104;本较高,容易提高商品损耗。
国内实践:
联华、百?#35757;?#36229;市,国美、苏宁等?#19994;?#36830;锁加速扩张,抢?#38469;?#22330;,但供应链的?#20013;?#26356;新能力有所欠缺。
No.5 宝洁
多品牌:不同,就是力量来源
宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座,以功能、价格、档次为区分并担保品牌,符合产业发展逐?#36739;?#20998;和攻守兼备的要求。多品牌细?#36136;?#22330;、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。
经验要点:
1.多品牌重点在于对边界进行严格管理,品牌之间可以形成共享,充分利用规模效应。
2.产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳,针对不同的目标市场,经营具有相对独立性。
学习局限:
1.多品牌战略是?#26696;?#20154;的游戏?#20445;?#32570;乏宏观调控与规划来运作众多品牌,会分散市场开发资金,导致捉襟见肘。
2.多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的?#28216;椋?#21542;则会冲淡特色,单纯靠成本领先的国内企?#30340;?#20197;做到。
国内实践:
海信集团、养生堂多品牌取得成功,小护士却遭受失败,仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的。

No.6 丰田
生产:讲求精密,追求极致
丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式(TPS)与全面品质改善系?#24120;═QM)两大庞杂的管理系?#22330;?#31934;益生产的核心是消灭一?#23567;?#28010;费?#20445;?#36890;过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求的不断变化。
经验要点:
1.精益生产三原则:适时生产管理法、质?#35838;?#39064;人人有责、“价值流?#34180;?br/> 2.把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量,用精算删除浪费和多余库存。
学习局限:
1.日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化有冲突,中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式。
2.单一模仿生产方式,没有?#20013;?#25913;善的冲动,不能就事论事地批评,会造成学习的走样。
国内实践:
格?#38469;恕?#36125;尔―阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩。
No.7 三星
研发:血本研发,后起之秀
三星以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世,从简单的组装技术开始,再?#35762;?#21697;设计技术,再?#35762;?#21697;核心技术。李健熙强调其技术后盾,研发要“孤注一掷,设计为王?#20445;?#25968;据显示其研发?#24230;?#21344;每年销售额的?#22756;?#24050;达到8%。
经验要点:
1.“战略铁三角?#20445;?#30740;发上巨额而?#20013;?#30340;?#24230;搿?#39640;端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。
2.研发费用集中?#24230;?#19977;大重点领域;韩国人的严谨使三星可以静下心来去研究每一部件,最后实现整体突破。
学习局限:
1.以资历、以民族为基础的用人制度,本土化等方面较落后于欧美等国家。
2.韩国式集体主义精神,会使权责利的关系搞不清楚;讲究服从和?#39029;希?#19981;利于发挥员工创造性。
国内实践:
联想、TCL、?#27425;?#38271;虹等?#24230;?#24040;资加强自主研发能力。

No.8 戴尔
直销:降低成本,流程管理
直销模式被戴尔发?#25317;?#20102;极致,也是其核心能力所在。依靠这种模式,辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理,戴尔在个人电脑市场取得了空前成功。力求精简,简化流程,?#21331;?#20256;统商业销售链的中间商和零售商?#26041;冢?#33410;省了成本,降低了产品价格。
经验要点:
1.生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化。
2.通常在市场开始成熟、行业标?#23478;?#32463;形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场,并以低价格迅速抢占地盘。
学习局限:
1.直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络,否则就会物流成本过高、交货期过长。
2.独特的业务流?#28120;?#20005;格执行与控制流程中,使员工缺乏发挥的空间。
3.采取物质激励为主,对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视,导致企业文化缺乏人气。
国内实践:
联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式。
No.9 甲骨文
并购:吃掉对手,壮大自我
自从2004年9月,甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后,就给了应用业务前所未有的关注,收购仁科后变为全球第一大企业?#24230;?#20214;提供商,消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得。中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一?#20581;薄?br/> 经验要点:
1.并购战略两大条件:外界有优秀产品,可以不费时间做具体研发;可以弥补行业经验。
2.并购后承诺支持仁科产品10年,消除客户对产?#20998;?#25345;的担心。

学习局限:
 1.并购准备不足会面临整合难题:财务制度、盈利模式、员工薪水结?#36141;?#19981;一样的产品和服务?#21462;?#39057;繁走马换将?#19981;?#20196;代理商们如履薄冰。
2.组织架构“一国三公?#20445;?#20986;现业务分割争执时没有仲裁者。多头并进,销售任务严苛会造成基层员工无所适从。
国内实践:
国美并购?#35272;?#20986;现高层清洗,其实人力资源流失会给融?#31995;?#25972;产生很大?#20064;?br/> No.10 诺基亚
领导力:领导变革,以人为本
诺基亚是“领导力应?#19978;?#32780;上,?#20013;?#26377;效沟通”的最佳实践者。首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策,强调开放的沟通、互相尊重;也高度重视培养员工的工作能力与团队精神。“以人为本?#20445;?#20860;具理性与?#34892;裕?#20005;谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。
经验要点:
1.诺基亚企业文化四要点:客户第一、尊重个人、成就?#23567;?#19981;断学习。
2.注重将全球战略与中国特色相结合,推崇巴雷特法则(80-20法则)。
3.在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异,提倡本地化的管理能力。
学习局限:
1.重视经验高过智慧,可能会错过一些优秀“快手?#34180;?br/> 2.薪酬参数保?#20013;?#20869;竞争力,远高于?#30340;?#24179;均水平,就会使企业的运营成本高于同业,这是不利于中小企业发展的。
国内实践:
海尔、TCL人才战略,明基、波导的设计研发都在向诺基亚取经。

No.2 IBM
转型:切割非核?#27169;?#21521;服务迈进
IBM10年间两次转型的真正原因是,时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整,卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出,都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点:
1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和?#23454;?#30340;灵活性。
2.IBM转型模式:战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环?#31243;?#31995;。
学习局限:
1.“全民奔服务”因缺乏服务价?#31561;?#30693;和更专业的解决方案而半途而废,许多中国PC企业只能“回归?#34180;?br/> 2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因,目前中国IT服务市场发展?#28304;嬲习?br/> 国内实践:
TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权,都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
No.3 微软
人才:期权激励高人,精简组织结构
微软是第一家用?#21892;?#26399;权来奖励普通员工的企业,采取高标准用人政策,以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事,摒弃陈规,鼓励员工正视失败,不以成功自足,不断接受更多挑战。为鼓励畅所欲言,还专门开发了员工满意度调查软件。
经验要点:
1.选用最好的人才,提供良好的工作环境和组织气候,把公司信念和价值观融入细微管理之中。
2.不雇用冗?#20445;?#20943;少会议,去除组织上的官僚体系,精简人事,维持“创业维艰”心态。
学习局限:
1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。
2.灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫,既懂技术又善经营的一流?#38712;?#23545;实力不强的中国企业来说很难驾驭。
国内实践:
百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工,但百度裁员门也带来期权顾虑。

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